Mit System und nach Maß

In KMUs Projekt-Portfoliomanagement erfolgreich einführen

Das Meeting, in dem die Geschäftsführung eines mittelständischen Pharma-Unternehmens das Projektportfolio bespricht, erzeugt regelmäßig Frust anstatt Ergebnisse. Die Teilnehmer verlieren sich in Projektdetails, übergeordnete Entscheidungen werden oft zu spät getroffen oder erweisen sich als falsch. Die Geschäftsleitung zieht die Notbremse und entscheidet: Das Unternehmen braucht ein professionelles Projekt-Portfoliomanagement. Aber wie führt man das ein? Christian Mugrauer beschreibt am Beispiel des Pharma-Unternehmens, wie sich in KMUs ein wirkungsvolles, von allen akzeptiertes Projekt-Portfoliomanagement pragmatisch und zügig etablieren lässt. Außerdem stellt er die wesentlichen Erfolgsfaktoren und Lessons Learned vor.
Mit System und nach Maß

In KMUs Projekt-Portfoliomanagement erfolgreich einführen

Das Meeting, in dem die Geschäftsführung eines mittelständischen Pharma-Unternehmens das Projektportfolio bespricht, erzeugt regelmäßig Frust anstatt Ergebnisse. Die Teilnehmer verlieren sich in Projektdetails, übergeordnete Entscheidungen werden oft zu spät getroffen oder erweisen sich als falsch. Die Geschäftsleitung zieht die Notbremse und entscheidet: Das Unternehmen braucht ein professionelles Projekt-Portfoliomanagement. Aber wie führt man das ein? Christian Mugrauer beschreibt am Beispiel des Pharma-Unternehmens, wie sich in KMUs ein wirkungsvolles, von allen akzeptiertes Projekt-Portfoliomanagement pragmatisch und zügig etablieren lässt. Außerdem stellt er die wesentlichen Erfolgsfaktoren und Lessons Learned vor.

"Mein Gott, war das wieder uneffektiv!" Der Geschäftsführer eines mittelständischen Pharma-Unternehmens ist unzufrieden. Das Meeting, in dem die erweiterte Geschäftsleitung die aktuellen Projekte bespricht, ist wieder einmal chaotisch verlaufen. "Wer am lautesten ruft, stellt sein Problemprojekt vor, und dann reden wir eine gute Stunde in aller Ausführlichkeit nur darüber. Danach kommt der Business-Development-Verantwortliche mit einem vermeintlich tollen Auftrag, den er noch schnell genehmigen lassen will – und dann ist die Zeit um. Das ist doch Micromanagement! Wir kommen als Geschäftsleitung gar nicht dazu, systematisch zu besprechen, auf welche Pferde wir setzen sollen."

Immer wieder kommt es vor, dass Projekte gestartet werden, die dem Unternehmen keinen besonders hohen Nutzen bringen. Projekte, die bei genauerer Betrachtung rentabler gewesen wären, werden dafür zurückgestellt. Außerdem fehlt der Geschäftsführung oft die Übersicht über die Projekte, so dass sie wichtige Entscheidungen zu spät trifft oder zu spät reagiert. "Solche Fehler kann sich das Unternehmen nicht mehr leisten", schimpft der Geschäftsführer. "Wachstum und Gewinn gehen zurück – dadurch bekommen wir Probleme mit unseren Investoren, die die Aktienmehrheit halten." Der Geschäftsführer beschließt zu handeln und Projekt-Portfoliomanagement einzuführen.

Die Ausgangssituation

In vielen mittelständischen Unternehmen wird Projektmanagement nicht systematisch, sondern pragmatisch-intuitiv eingesetzt. Das kann bis zu einer gewissen Unternehmensgröße sehr gut funktionieren – doch kommen Unternehmen irgendwann an einen Punkt, bei dem diese Form der Projektdurchführung an Grenzen stößt und den weiteren Erfolg des Unternehmens behindert. Dann ist es notwendig, das Projektmanagement weiterzuentwickeln, um möglichst schnell wieder entscheidungs- und handlungsfähig zu werden. Auch das beschriebene Pharma-Unternehmen steht nun an diesem Punkt.

Das Unternehmen

Das Pharma-Unternehmen bietet umfassende Produktentwicklungs-Dienstleistungen an und beschäftigt insgesamt etwa 500 Mitarbeiter; es hat seinen Hauptsitz in Süddeutschland, außerdem gibt es zwei weitere Standorte in Indien und Dänemark. Das Unternehmen ist international tätig und sein Business basiert hauptsächlich auf erfolgreicher Projektarbeit.

Nach einem Management-Buyout aus einem US-amerikanischen Mischkonzern, der mit Unterstützung von Investoren erfolgte, führten die beiden neuen Eigentümer und Geschäftsführer die Firma erfolgreich weiter. Das Unternehmen wuchs und die Abläufe wurden immer komplexer. Schließlich zeigte sich, dass das pragmatisch-intuitive Projektmanagement nicht mehr adäquat war und den weiteren Erfolg begrenzte. Deshalb wurde im Rahmen einer Projektmanagement-Initiative das Einzel-Projektmanagement mit Hilfe eines externen Beraters gezielt weiterentwickelt. (Das Vorgehen einer solchen Projektmanagement-Einführung ist im Artikel "Mit System und nach Maß. In KMUs Projektmanagement erfolgreich einführen", Projekt Magazin 17/2008 beschrieben. In diesem ersten Schritt wurde bewusst darauf verzichtet, gleichzeitig auch Projekt-Portfoliomanagement einzuführen. Nun ist der Zeitpunkt gekommen, um den zweiten Schritt zu realisieren.

Wie schon bei der Professionalisierung des Einzel-Projektmanagements zieht der Geschäftsführer auch bei der Einführung des Projekt-Portfoliomanagements einen externen Berater hinzu. Diesem ist es leichter möglich, gewohnte Verfahren oder Sichtweisen in Frage zu stellen. Er erkennt schneller die "Knackpunkte" in einer Organisation, kann seine Erfahrungen aus anderen Unternehmen bei der Lösungsfindung einbringen und zügiger Ergebnisse erzielen.

Status Quo

Um ein Bild der Ausgangslage im Pharma-Unternehmen zu gewinnen, führt der Berater Interviews mit den wichtigsten Schlüsselspielern durch. Die wichtigsten Ergebnisse dieser Interviews sind:

  • Die Business Development Projekte werden danach ausgewählt, welche Möglichkeiten sich gerade bieten. Die Entscheidung für ein Projekt erfolgt also quasi aus dem Bauch heraus.
  • Die Projektsteuerung erfolgt ausschließlich ad hoc. Somit ist sie darauf ausgerichtet, akute Probleme zu lösen – eine echte, übergeordnete Steuerung ist auf diese Weise nicht möglich.
  • Die beiden Geschäftsführer stören sich daran, dass ihnen immer wieder mangelhafte oder unvollständige Informationen vorgelegt werden, auf deren Basis sie kurzfristig Entscheidungen treffen sollen, um entweder neue Projekte zu beurteilen (Go / No Go) oder Probleme zu lösen.
  • Zu oft stellt sich im Nachhinein heraus, dass die falsche Entscheidung getroffen worden ist. Daraus folgen finanzielle Verluste, Terminverschiebungen oder Verzögerungen in anderen Projekten.
  • Die Sitzungen zur Steuerung der Projektlandschaft sind schlecht vorbereitet, wenig strukturiert und ineffektiv, zudem sind die Entscheidungskriterien unklar.
  • Es herrscht operative Hektik und die Mitarbeiter sind überfordert. Sie haben den Eindruck, dass die Geschäftsleitung zu viele Aufträge freigibt und immer wieder unrealistische Erwartungen an sie stellt. Es herrscht die Meinung, dass zu viele Projekte gleichzeitig laufen. Die Mitarbeiter wünschen sich mehr Klarheit von der Geschäftsleitung. Der Zusammenhang zwischen der Unternehmensstrategie und der Projektauswahl ist für sie nicht transparent.
  • Die Bereiche Sales und Research & Development (R&D) schieben sich die Verantwortung für die Probleme gegenseitig zu. Nach Meinung der Sales-Mitarbeiter sind die Entwicklungen zu kompliziert und dauern zu lange. Die R&D-Leute kritisieren, dass die Sales-Mitarbeiter die Wirtschaftlichkeit von Projekten falsch einschätzen…

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