Mit System und nach Maß - In KMUs Projektmanagement erfolgreich einführen

Viele kleine und mittelständische Unternehmen betreiben Projektmanagement nicht systematisch, sondern pragmatisch-intuitiv. Das kann gut funktionieren – doch insbesondere schnell wachsende Unternehmen stoßen mit dieser Form der Projektdurchführung irgendwann an Grenzen – das weitere Wachstum der Organisation wird behindert. Christian Mugrauer zeigt am Beispiel eines mittelständischen Unternehmens aus der Finanzbranche, welche Probleme sich aufgrund eines pragmatisch-intuitiven Projektmanagements ergeben können und wie sich die Projektarbeit professionalisieren lässt, so dass das Unternehmen sein Wachstumspotenzial weiterhin ausschöpfen kann.

Mit System und nach Maß - In KMUs Projektmanagement erfolgreich einführen

Viele kleine und mittelständische Unternehmen betreiben Projektmanagement nicht systematisch, sondern pragmatisch-intuitiv. Das kann gut funktionieren – doch insbesondere schnell wachsende Unternehmen stoßen mit dieser Form der Projektdurchführung irgendwann an Grenzen – das weitere Wachstum der Organisation wird behindert. Christian Mugrauer zeigt am Beispiel eines mittelständischen Unternehmens aus der Finanzbranche, welche Probleme sich aufgrund eines pragmatisch-intuitiven Projektmanagements ergeben können und wie sich die Projektarbeit professionalisieren lässt, so dass das Unternehmen sein Wachstumspotenzial weiterhin ausschöpfen kann.

In vielen kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) wird Projektmanagement nicht systematisch genutzt, sondern pragmatisch-intuitiv. Das kann bis zu einer gewissen Unternehmensgröße sehr gut funktionieren - doch insbesondere erfolgreiche, schnell wachsende Unternehmen kommen irgendwann an einen Punkt, bei dem diese Form der Projektdurchführung an Grenzen stößt und das weitere Wachstum der Organisation behindert. Im Folgenden ist am Beispiel eines mittelständischen Unternehmens aus der Finanzbranche dargestellt, zu welchen Problemen ein nicht mehr passendes Projektmanagement führen kann und wie sich die Projektarbeit systematisch professionalisieren lässt, so dass das Unternehmen sein Wachstumspotenzial weiterhin ausschöpfen kann.

Die Ausgangssituation

Ein eigentümergeführtes Unternehmen der Finanzindustrie erzielt im Bereich der nachhaltigen Finanzprodukte große Erfolge. Bereits seit einigen Jahren wächst das Unternehmen stark; innerhalb der vergangenen 18 Monate hat sich die Belegschaft sogar auf ca. 150 verdoppelt. Wie in den meisten aufstrebenden Firmen sind auch hier die Mitarbeiter überdurchschnittlich motiviert: Sie sind sehr gut qualifiziert und leisten ein hohes Arbeitspensum. Im Unternehmen werden in der Regel etwa 40 interne Projekte gleichzeitig abgewickelt, v.a. in den Bereichen Business Development, Prozessentwicklung, IT, Infrastrukturverbesserung und Marketing. Zwei Drittel der Belegschaft sind an einem oder an mehreren Projekten in verschiedenen Rollen beteiligt - zusätzlich zu ihrem Tagesgeschäft. Sie alle verfügen über PM-Kenntnisse - teils aus dem Studium, teils aus Praxiserfahrungen. Dennoch steht das Projektmanagement vor großen Problemen: So ist die Geschäftsleitung mit dem Projektergebnis oft nicht zufrieden. Die Projektmitarbeiter leisten zahlreiche Überstunden, trotzdem werden viele Abschlusstermine teils erheblich überschritten. Viele Projekte versanden einfach, anstatt dass sie formal beendet oder abgebrochen werden.

Das Projektmanagement ist ineffizient. Bei den Mitarbeitern erzeugt dies Frust und zusätzlichen Leistungsdruck - immerhin werden die Ziele trotz großer Anstrengungen nicht erreicht. Der Geschäftsführer bemerkt, dass die Motivation der Belegschaft sinkt und die Stimmung sich verschlechtert. Motivation und unternehmerische Eigeninitiative sind bisher ein wichtiger Erfolgsfaktor für das Wachstum des Unternehmens gewesen und dürfen nicht gefährdet werden. Der Geschäftsführer beschließt deshalb, das Projektmanagement zu professionalisieren und startet eine so genannte "PMA-Initiative". Für dieses Vorhaben holt er sich die Hilfe eines externen Beraters. Auf diese Weise soll die Expertise ins Unternehmen geholt werden, die für eine solche Weiterentwicklung notwendig ist. Außerdem geht es darum, eine neutrale, unvoreingenommene Betrachtung des Status Quo zu gewährleisten. Ein externer Berater muss keine Rücksicht auf interne Empfindlichkeiten oder Rivalitäten nehmen und kann vollständig sachorientiert an einer Lösung arbeiten.

Kernprobleme identifizieren

Um sich ein umfassendes Bild über Ausgangslage, Probleme und Stand des Projektmanagements zu verschaffen, führt der Berater im ersten Schritt Interviews mit Projektbeteiligten durch. Die Interviewpartner wählt er gemeinsam mit dem Geschäftsführer so aus, dass sie einen repräsentativen Querschnitt des Projektpersonals bilden. Ziel ist es, die Kernprobleme des Projektmanagements und deren Ursachen zu identifizieren.

In einem persönlichen Gespräch befragt der Berater drei Projektleiter, zwei Auftraggeber und zwei Projektmitarbeiter zu ihrer Einschätzung des aktuellen Projektmanagements. Er fragt nach Problemen bei der Projektdurchführung, nach gut funktionierenden Abläufen, nach der Vorstellung der Mitarbeiter von einem funktionierenden Projektmanagement und was sie persönlich dazu beitragen könnten.

Die Schilderungen der Interviewpartner geben Aufschluss über die Kernprobleme des Projektmanagements im Unternehmen.

Unsystematische Auswahl der Projektleiter

Ein wesentlicher Grund für das Misslingen von Projekten ist, dass die Projektleiter quasi "automatisch" bestimmt werden. In einem wachsenden Unternehmen kommen immer wieder tolle Projektideen von den Mitarbeitern. Mitarbeiter, die solche Potenziale entdecken und ihre Idee ihrem Chef oder Bereichsleiter vorlegen, stoßen auf große Zustimmung - und werden automatisch mit der Projektleitung betraut. Dabei wird nicht geprüft, ob der betreffende Mitarbeiter über die notwendigen Kompetenzen oder über ausreichend Zeit verfügt, um das Projekt zu betreuen. Als das Unternehmen noch kleiner war, hat dieses ad-hoc-Vorgehen funktioniert. Damals waren die Projekte weniger komplex, es gab weniger Abhängigkeiten und Ansprechpartner. Doch heute führt dieses Vorgehen dazu, dass die Projektleiter zeitlich und fachlich überfordert werden und viele Überstunden leisten müssen und dennoch zahlreiche Projekte versanden oder abgebrochen werden.

Mangelnde Verbindlichkeit

Viele Projektleiter und Projektmitarbeiter sagen ihr Mitwirken bei Projekten spontan zu - ohne zu prüfen, ob sie überhaupt genügend Zeit für diese Arbeit haben. Zusagen wie "Das Ergebnis liefere ich bis zum 12. Dezember“ lassen sich aus Zeitgründen oft nicht einhalten. Konsequenzen bleiben allerdings aus, da die Mitarbeiter im Unternehmen gegenseitiges Verständnis für Überforderung und Zeitmangel aufbringen. Nicht eingehaltene Terminabsprachen und Unverbindlichkeit werden allgemein toleriert.

Auftraggeber füllen ihre Rollen nicht aus

Die Auftraggeber übertragen dem Projektleiter das Projekt und kümmern sich dann erst wieder darum, wenn das Ergebnis…

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