Wenn es auf Geschwindigkeit und Flexibilität ankommt

Produkte, Projekte, Portfolios, Experimente – die agile Transformation der Haufe Group

Beim Software- und Medienanbieter Haufe Group gärte es: Multitasking, wachsender Overhead und Abhängigkeiten demotivierten viele Mitarbeiter. Der Ruf nach Veränderung wurde immer lauter, eine Initiative für eine agile Transition gründete sich – und hatte Erfolg: Aus ihr entstand das agile "Lexware-Cluster". Steffen Jakob und Michael Baur beschreiben ihr Vorgehen, die Erfolge aber auch die Probleme, vor die Sie die Disruption stellte.
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Seit der Einführung einer projektorientierten Organisation vor etwa fünf Jahren wenden wir in der Haufe Group in immer mehr Projekten agile Prinzipien an. Vor allem in der Entwicklung von Softwareprodukten setzen sich agile Arbeitsweisen inzwischen durch. Dies gilt insbesondere für Neuentwicklungen. Mittlerweile erfordern die sich immer schneller verändernden Märkte, Kunden-Bedürfnisse und Rahmenbedingungen jedoch auch bei dem Weiterentwickeln von Bestandsprodukten ein Umdenken, um flexibler auf die Veränderungen reagieren zu können. So können wir z.B. dank moderner Endgeräte und neuer Entwicklungstechnologien noch intuitiver bedienbare und intelligentere Konzepte zur Benutzerführung realisieren. Diese wiederum entwickeln sich rasch weiter und befeuern dadurch auch die Erwartungshaltung unserer Kunden. Zusätzlich verstärken der Gesetzgeber und die Behörden den Druck zur Veränderung, indem sie in immer kürzeren Zyklen zunehmend komplizierte Änderungen vornehmen, die wir in unseren Produkten umsetzen müssen.

Wir brauchen kurze Zyklen zur Produktentwicklung!

Immer häufiger machen wir die Erfahrung, dass komplexe Projekte, in deren Verlauf sich schnell und häufig Anforderungen ändern (z.B. aufgrund modifizierter Geschäftsmodelle, aktueller Rechtsprechungen, geänderter Schnittstellenspezifikationen usw.), im Wasserfallprinzip nicht mehr zielführend abgewickelt werden können. Die sequentielle Abarbeitung in hierarchisch organisierten, bereichsspezifischen Spezialisten-Teams, funktioniert in einfachen sowie in komplizierten und gut abschätzbaren Projekten nach wie vor gut, ist jedoch in einem komplexen und sehr dynamischen Umfeld nicht mehr ausreichend. Was fehlt ist vor allem die Möglichkeit, in kurzen Zyklen (von zwei bis vier Wochen) funktionsfähige und auslieferbare Teil-Ergebnisse zu erzielen, Feedback vom Kunden einzuholen, daraus zu lernen und schnell im Projekt zu adaptieren. Agile Arbeitsweisen fördern und fordern genau das.

Umfassender Kulturwandel als Voraussetzung

Die Transformation einer gewachsenen Produktentwicklungslandschaft in eine agile Organisation ist eine Herausforderung für alle Beteiligten, weil nicht nur Arbeitsprozesse und -strukturen, sondern vor allem Denkweisen, Werte und Haltungen sich ändern müssen. Dies gilt sowohl für alle Teammitglieder, als auch für die Manager und die Mitglieder der Geschäftsleitung. Diesen Weg beschreitet die Haufe Group derzeit auch im Bereich der Desktop-Software-Lösungen der Marke Lexware. Er wird nur dann erfolgreich sein, wenn alle Beteiligten im Unternehmen mithelfen und bereit sind, Gewohntes loszulassen, Neues zu wagen und Veränderungen zuzulassen. Dies betrifft die Art der Zusammenarbeit, die Wahrnehmung von Verantwortung, das Treffen von Entscheidungen, die Führung, die Unternehmenskultur und Vieles mehr.

Loslassen – Erfolgsfaktor und zugleich Stolperstein

Wir haben auf unserem bisherigen Weg gelernt, dass ein Erfolgsfaktor einer gelungenen Transition in ein agiles Cluster darin besteht, dass Manager und Geschäftsleitung "wohldosiert loslassen" und gemeinsam mit den Betroffenen an neuen Strukturen und Rahmenbedingungen arbeiten (dazu später mehr). Zudem braucht es mutige Mitstreiter aus der Belegschaft, die sich zutrauen Verantwortung zu übernehmen, Entscheidungen zu treffen und dabei auch Fehler zu machen.

Als ein wesentlicher Stolperstein hat sich bei uns vor allem der Umgang mit Fehlern erwiesen. Dies stellt einen von vielen Handlungsfeldern dar, wo wir als Projektmanager mit gutem Beispiel vorangehen und dazu beitragen können, dass die Transformation ein Erfolg wird. In unserer Rolle als Projektverantwortliche haben wir hierbei die Möglichkeit, das Team entscheiden zu lassen und ihm somit Vertrauen zu schenken. Bei einem Fehler dürfen wir dann keinesfalls nach den Schuldigen suchen und z.B. die Art der Korrektur vorgeben oder gar selbst vornehmen. Stattdessen sollten wir das Team dabei unterstützen, aus dem Fehler zu lernen und selbst eine Lösung zu entwickeln. Im bisherigen Verlauf unserer Transition kamen wir immer wieder an den Punkt, wo wir als Projektmanager sehr weiterhelfen können, ohne selbst steuernd einzugreifen (siehe dazu auch die Artikelserie "Was zeichnet eine positive Fehlerkultur aus?", ab Projekt Magazin 21/2015).

Die Haufe Group und die Lexware-Produkte

Die Haufe Group mit Hauptsitz in Freiburg im Breisgau hat weltweit insgesamt rund 1.800 Beschäftigte. Sie bietet ihren Kunden integrierte Arbeitsplatz- und Gesamtlösungen zur erfolgreichen Gestaltung ihrer steuerlichen, wirtschaftlichen und rechtlichen Aufgaben an. Sie ist in Deutschland eines der führenden Medien- und Softwarehäuser für

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