Messbarer Erfolg mit der Earned Value-Analyse

Thomas Walenta führt in die Thematik Earned Value ein, stellt dabei das Problem der Fortschrittskontrolle in Projekten dar und vermittelt die Voraussetzungen für die Anwendung von Earned Value. Dabei werden Kennzahlen erarbeitet und die Prognosemöglichkeiten durch Earned Value aufgezeigt.

Earned Value entstand Anfang der 60er Jahre als Kontrollverfahren der US Airforce parallel zu den PERT Entwicklungen für Planungen. Mitte der 60er Jahre wurde es als C/SCSC weiterentwickelt und ist verbindlich für alle Projekte des US-Amerikanischen Verteidigungsministeriums. Vor allem im öffentlichen Bereich der USA ist die Anwendung von Earned Value in Projekten unbedingte Voraussetzung für die Vergabe von Projektaufträgen. In verschiedenen Ländern sind bereits Standards zur Anwendung von Earned Value definiert, neben den USA auch in Kanada, Australien und UK.

Earned Value ist dort als Steuerungsinstrument für Projekte verbreitet und gewinnt in den letzten Jahren durch die Internationalisierung von Projektmanagement auch im deutschsprachigen Raum an Bedeutung.

Was versteht man unter Earned Value

Earned Value oder Earned Value Analysis bezeichnet zunächst eine Methode, um den Fortschritt eines Projekts zu jedem Zeitpunkt messbar und prognostizierbar zu machen. Die Kennzahl, mit der dies nach dieser Methode geschieht, wird ebenfalls als Earned Value bezeichnet. Im deutschsprachigen Raum werden solche Methoden oft unter dem Begriff Projekt-Controlling gefasst, im angelsächsische Raum eher unter Project Performance Measurement System (Abkürzung PMS). In der deutschen Version von Microsoft Project wird Earned Value als Ertragswert übersetzt. Man findet auch den Begriff erbrachte Leistung.

Das Wichtigste im Überblick

Die Anwendung des Earned Value gehört zum Wissen eines Projektmanagers und wird international als eine grundlegende Technik zur Fortschrittskontrolle bei Projekten angewandt.

Earned Value basiert auf den zu jedem Projektzeitpunkt ermittelbaren drei Basiskennzahlen BCWS (bis zu diesem Zeitpunkt kumulierte geplante Kosten) - das Soll (Planwert)

ACWP (bis zu diesem Zeitpunkt kumulierte aufgelaufene Kosten) - das Ist

BCWP (kumulierte geplante Kosten der bis zu diesem Zeitpunkt fertiggestellten Aktivitäten) - der tatsächliche Planwert

Earned Value-spezifisch ist, dass neben den Plan- und den Ist-Werten als dritte Grösse der gleichen Einheit der BCWP zur Projektbeurteilung herangezogen wird. Diese dritte Grösse stellt eine Messbarkeit des Projektfortschritts her.

Die absoluten Abweichungen des Projekts vom Plan bzgl. Terminen und Kosten werden als:

SV - Schedule Variance = BCWP-BCWS und

CV - Cost Variance = BCWP-ACWP bezeichnet,

Die relativen Abweichungen, die auch zum Vergleich unterschiedlicher Projekte herangezogen werden können sind:

SPI - Schedule Performance Index = BCWP/BCWS

CPI - Cost Performance Index = BCWP/ACWP

SPI und vor allem CPI können zur Prognose von Projektdauer bzw. Projektendebudget (EAC = Estimate at Completion) herangezogen werden.

Problematik bei der Kontrolle des Projektfortschritts

"Nur was man messen kann, kann man managen."

Die Kontrolle des Projektfortschritts anhand von Kennzahlen hat den Vorteil, dass solche Kennzahlen die Vergleichbarkeit von Projekten fördern und die Erstellung von Zielvorgaben für einzelne Projekte erleichtern. Trotzdem ist meist auch eine individuelle und qualitative Sicht auf Projekte sinnvoll. Fortschrittskontrolle soll über die Projektlaufzeit hinweg (also nicht erst bei

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