BCWP, AC, BCWS, CPI, SPI und viele andere Abkürzungen machen eine der einfachsten und anschaulichsten Controlling-Methoden im Projekt zur undurchsichtigen Buchstabensuppe. Gemeint ist das so genannte Earned Value Management, das sich in etwa mit "Projektsteuerung nach Fertigstellungswert" übersetzen lässt. Dabei ist das Konzept des Earned Value leicht zu verstehen: Nur Ergebnisse zählen. Aufwände sind Kosten, aber noch kein Ergebnis. Mit einer einfachen Rechenmethode erhalten wir eine Positionsbestimmung für das Projekt. Zu optimistische Einschätzungen in Bezug auf den wirklichen Projektfortschritt werden auf diese Weise schnell aufgedeckt.
Wo steht das Projekt?
Auf diese einfache Frage, die der Kunde dem Projektleiter zu Recht stellt, bekommen wir von jedem Projektbeteiligten eine andere Antwort.
Vom Buchhalter bzw. Controller erfahren wir: "Bis zum Ende des letzten Quartals wurden auf die Projektkostenstelle 125.376,43 EUR gebucht. Das Projektbudget ist zu 68,5% ausgeschöpft. Wir sind mit einer akzeptablen Abweichung noch im Kostenplan. Der hat zu diesem Zeitpunkt - ungenau wie die Planungen von euch Projektmanagern nun einmal sind - 125.000 EUR vorgesehen."
Von einem Arbeitspaketverantwortlichen ist zu hören: "Alles im grünen Bereich! Ich habe zwar noch das Problem mit der Spannungsstabilität an der Endstufe des Verstärkers 0815, aber das bekommen wir sicher in den Griff."
Der Terminplaner wiederum demonstriert uns stolz sein Gantt-Diagramm und berechnet uns auf Anfrage für drei Szenarien die freien Pufferzeiten.
Diese Aussagen haben zweifelsfrei ihren Wert und beruhigen für den Moment. Aber sie geben keine Antwort auf die beiden "Fragen aller Fragen" im Projektmanagement:
- Was steckt hinter den gebuchten 125.376,43 EUR ? Wurden damit auch tatsächlich die Zwischenergebnisse erzielt, für die dieses Budget vorgesehen war? Oder haben die ersten Arbeitspakete zu viel Geld verbraucht, während das Team
