Plan und Realität effizient vergleichen: Projektcontrolling mit Earned Value Management

Wo steht das Projekt? Passt der Projektfortschritt zu den bisherigen Ausgaben und dem Zeitaufwand? Wenn der Kunde dem Projektteam diese Fragen stellt, bekommt er unterschiedliche Antworten – je nachdem, ob er mit dem Arbeitspaketverantwortlichen, dem Buchhalter oder dem Terminplaner spricht. Mittels Earned Value Management, der Projektsteuerung nach Fertigstellungswert, ist dagegen eine schnelle, einheitliche Positionsbestimmung möglich. Planung und Realität werden über einfache Messgrößen verglichen. Dr. Georg Angermeier erläutert in seinem Beitrag, wie diese Controlling-Methode funktioniert. Falls Sie die Methode gleich selber ausprobieren möchten, können Sie dazu die mitgelieferte Microsoft Excel-Vorlage verwenden.

Plan und Realität effizient vergleichen: Projektcontrolling mit Earned Value Management

Wo steht das Projekt? Passt der Projektfortschritt zu den bisherigen Ausgaben und dem Zeitaufwand? Wenn der Kunde dem Projektteam diese Fragen stellt, bekommt er unterschiedliche Antworten – je nachdem, ob er mit dem Arbeitspaketverantwortlichen, dem Buchhalter oder dem Terminplaner spricht. Mittels Earned Value Management, der Projektsteuerung nach Fertigstellungswert, ist dagegen eine schnelle, einheitliche Positionsbestimmung möglich. Planung und Realität werden über einfache Messgrößen verglichen. Dr. Georg Angermeier erläutert in seinem Beitrag, wie diese Controlling-Methode funktioniert. Falls Sie die Methode gleich selber ausprobieren möchten, können Sie dazu die mitgelieferte Microsoft Excel-Vorlage verwenden.

BCWP, AC, BCWS, CPI, SPI und viele andere Abkürzungen machen eine der einfachsten und anschaulichsten Controlling-Methoden im Projekt zur undurchsichtigen Buchstabensuppe. Gemeint ist das so genannte Earned Value Management, das sich in etwa mit "Projektsteuerung nach Fertigstellungswert" übersetzen lässt. Dabei ist das Konzept des Earned Value leicht zu verstehen: Nur Ergebnisse zählen. Aufwände sind Kosten, aber noch kein Ergebnis. Mit einer einfachen Rechenmethode erhalten wir eine Positionsbestimmung für das Projekt. Zu optimistische Einschätzungen in Bezug auf den wirklichen Projektfortschritt werden auf diese Weise schnell aufgedeckt.

Wo steht das Projekt?

Auf diese einfache Frage, die der Kunde dem Projektleiter zu Recht stellt, bekommen wir von jedem Projektbeteiligten eine andere Antwort.

Vom Buchhalter bzw. Controller erfahren wir: "Bis zum Ende des letzten Quartals wurden auf die Projektkostenstelle 125.376,43 EUR gebucht. Das Projektbudget ist zu 68,5% ausgeschöpft. Wir sind mit einer akzeptablen Abweichung noch im Kostenplan. Der hat zu diesem Zeitpunkt - ungenau wie die Planungen von euch Projektmanagern nun einmal sind - 125.000 EUR vorgesehen."

Von einem Arbeitspaketverantwortlichen ist zu hören: "Alles im grünen Bereich! Ich habe zwar noch das Problem mit der Spannungsstabilität an der Endstufe des Verstärkers 0815, aber das bekommen wir sicher in den Griff."

Der Terminplaner wiederum demonstriert uns stolz sein Gantt-Diagramm und berechnet uns auf Anfrage für drei Szenarien die freien Pufferzeiten.

Diese Aussagen haben zweifelsfrei ihren Wert und beruhigen für den Moment. Aber sie geben keine Antwort auf die beiden "Fragen aller Fragen" im Projektmanagement:

  • Was steckt hinter den gebuchten 125.376,43 EUR ? Wurden damit auch tatsächlich die Zwischenergebnisse erzielt, für die dieses Budget vorgesehen war? Oder haben die ersten Arbeitspakete zu viel Geld verbraucht, während das Team mit den nachfolgenden Arbeitspaketen noch gar nicht begonnen hat?
  • Sind die bis zum Stichtag geforderten Ergebnisse auch wirklich erreicht worden? Oder lassen sich die Mitarbeiter durch das 90%-Phänomen täuschen?

Vielleicht kennen Sie das 90%-Phänomen aus eigener Erfahrung: Die Mitarbeiter sagen nach den ersten Arbeiten schnell, dass sie mit ihrem Arbeitspaket schon fast fertig sind und nur noch Kleinigkeiten fehlen. So kann der Projektleiter sich lange in Sicherheit wiegen: Die Kosten bleiben im Rahmen, die Mitarbeiter kommen gut voran - was soll da groß passieren? Die unvermeidliche Katastrophe kommt gegen Projektende: Die Qualitätssicherung verweigert beispielsweise die Abnahme, weil eine ISO-Norm nicht erfüllt ist. Die scheinbare Kleinigkeit erweist sich als Funke für eine Kostenexplosion.

Die beiden genannten Fragen stellen die entscheidende Motivation für das sogenannte Earned Value Mangement und seine Berechnungsmethode, die Earned Value Analysis (EVA), dar. Deren Stärke besteht darin, dass sie es erlaubt, die Projektrealität über einfache Messgrößen mit der Planung zu vergleichen und so Aufwand, Dauer und Ergebnis - die Ecken des "Magischen Dreiecks" - mit zwei Kennzahlen überprüfbar zu quantifizieren.

Damit Earned Value Management funktioniert, braucht das Projekt eine professionelle Planung. Die drei Kostengrößen Planned Value, Earned Value und Actual Cost in Abhängigkeit von der Zeit müssen vorliegen.

Die Messlatte: Planned Value = Kostenplan

Selbst der größte Berg wird in kleinen Schritten bestiegen. Nach dem gleichen Prinzip bewältigen Projektteams selbst das größte Projekt - Schritt für Schritt, Arbeitspaket für Arbeitspaket. Beim Bergsteigen benötigen wir Uhr und Höhenmesser, um die Tour zum Gipfel kalkulieren zu können. Im Projekt brauchen wir die Terminplanung und Aufwandsschätzung für jedes einzelne Arbeitspaket. Nur so kann der Verantwortliche im Team das Projekt überwachen und effektiv steuern - bei EVA wie auch bei allen anderen Controlling-Methoden.
Für die weiteren Überlegungen setzen wir deshalb voraus, dass das Projekt strukturiert in Arbeitspakete vorliegt. Für jedes Arbeitspaket wurde ein überprüfbares Ergebnis definiert, Start- sowie Enddatum stehen fest und die Projektkalkulation weist seine geplanten Kosten aus.

Bewertungen und Kommentare

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Alle Kommentare

Robert
Poensgen
Sehr guter Artikel. Das Thema "Vorhersage" (Estimate at Completion) wird leider nur kurz angeschnitten mit dem Verweis auf weiterführende Literatur. Schade!
Bettina
Freise
Hallo, ich finde den Artikel sehr anschaulich. Wenn ich mich nicht irre sind in Tabelle 3 letzte Zeile die Einträge für SPI und CPI vertauscht. Gruß Rainer Liebhart
Georg
Angermeier
Dr.
Hallo Herr Liebhart, vielen Dank für Ihren Hinweis, die Zahlen waren tatsächlich vertauscht. Wir haben den Fehler korrigiert.
Guest
Ich beschäftige mich gerade mit dem Thema EVM auch um es im Rahmen von Vorbereitungskursen weiterzugeben. Der Artikel war daher sehr hilfreich.
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