Praxisbericht über das Scheitern einer Kooperation

Voller Euphorie begann die Kooperation eines Softwareentwicklers mit einem Berater aus dem Gesundheitswesen. Nach 18 Monaten wurde die Produktentwicklung kurz vor der Fertigstellung abgebrochen; beide Partner waren vom Verlauf des Projekts extrem enttäuscht. Olaf Clausen zeigt in seinem Praxisbericht, warum das Projekt gescheitert ist und gibt Tipps für die Zusammenarbeit in Kooperationen.

Praxisbericht über das Scheitern einer Kooperation

Voller Euphorie begann die Kooperation eines Softwareentwicklers mit einem Berater aus dem Gesundheitswesen. Nach 18 Monaten wurde die Produktentwicklung kurz vor der Fertigstellung abgebrochen; beide Partner waren vom Verlauf des Projekts extrem enttäuscht. Olaf Clausen zeigt in seinem Praxisbericht, warum das Projekt gescheitert ist und gibt Tipps für die Zusammenarbeit in Kooperationen.

"Aus meinen Niederlagen habe ich mehr gelernt als aus meinen Siegen", sagte Boris Becker, als die Mercedes A-Klasse vor einigen Jahren von einem Elch aus der Spur gebracht wurde. In der Hoffnung, dass in dieser Aussage ein Fünkchen Wahrheit steckt, will ich in diesem Artikel über negative Projekterfahrungen berichten, Fehler beschreiben und Verbesserungsvorschläge aufzeigen.

Der Projektverlauf in Kurzform

Geplant war, gemeinsam mit einem Partner ein Softwareprodukt für den Gesundheitsbereich zu entwickeln. Einer der Partner war ein erfahrener Softwareentwickler, der andere seit einigen Jahren Berater im Gesundheitsbereich. Nach eineinhalb Jahren Entwicklungszeit kam es zum Bruch zwischen den Partnern. Die Produktentwicklung wurde kurz vor der endgültigen Fertigstellung eingestellt. Beide waren hochgradig unzufrieden und von dem Projektverlauf enttäuscht. Umsätze kamen keine zustande.

Beleuchten wir dieses Projekt nun etwas näher und schauen uns insbesondere die verschiedenen Projektphasen an.

Der Projektstart

Der Berater plante die Entwicklung eines Softwareprodukts für den Gesundheitsbereich. Schon länger suchte er nach einem geeigneten Partner für die Umsetzung seiner Idee. Über Empfehlungen wurde der Kontakt zu einem Softwareentwickler hergestellt. Der Berater begeisterte den Softwareentwickler mit seiner eigenen Euphorie und überzeugte mit den hervorragenden Absatzchancen und möglichen Gewinnen seiner Produktidee. Die Aussagen des Branchenspezialisten wurden von dem Softwareentwickler auf ihre Richtigkeit hin nicht weiter überprüft.

Mündlich wurde vereinbart, dass der Softwareentwickler die Entwicklung der Software übernimmt und der Berater sich um den Vertrieb und um die fachliche Betreuung der Produkte kümmert. Ebenso einigte man sich über einen Schlüssel bei der Gewinnaufteilung. Eine schriftliche Fixierung fand jedoch nicht statt.

Sicherlich ein typischer Sachverhalt für den Beginn einer Kooperation. Auf der einen Seite ein Partner, der das Know-how im EDV-Bereich mitbringt, auf der anderen Seite ein Partner, der ein Branchen-Know-how besitzt. Auch die Euphorie vor dem Projektstart ist normal. Besser wäre es jedoch, nüchtern und sachlich an die Kooperation heranzugehen und die realistischen Marktchancen zuerst auszuloten.

Fragen Sie sich deshalb stets, warum man Sie als Kooperationspartner angesprochen hat. Besitzen Sie überragende Kenntnisse oder will kein anderer sich auf die Kooperation einlassen? Bedenken Sie, wie günstig viele Softwareprodukte sind, die für den Massenmarkt konzipiert worden sind. Auch wenn diese nicht alle Wünsche des Kunden abbilden, wissen Sie, ob der Kunde bereit ist, für die Erfüllung seiner Extrawünsche mehr zu bezahlen?

Marktpotenzial abschätzen

Beide Partner können sich bereits in dieser Phase besser absichern, wenn sie das Marktpotenzial des Produkts realistisch abschätzen. Im konkreten Fall hätte man das Marktpotenzial durch eine Erhebung der Anzahl der Kliniken, die als potentielle Kunden in Frage kamen, abschätzen können. Auch eine Fragebogenaktion bzgl. geplanter Neuinvestitionen im Kundenkreis hilft bei der Einschätzung.

Schließlich sollten Sie sich Konkurrenzprodukte anschauen und sich aus Sicht des Branchenspezialisten erklären lassen, wo eigentlich der Vorteil der Neuentwicklung liegt. Schätzen Sie auch ab, wie schnell ein Mitbewerber sein Produkt um Ihre eventuellen "Alleinstellungsmerkmale" erweitern kann. Für die Konkurrenz ist es einfacher, einem bestehenden Kunden eine Ergänzung bzw. Update zu verkaufen, als für Sie, eine neue Kundenbeziehung aufzubauen. Prüfen Sie auch, wie viel Zeit Sie haben, um das Produkt auf den Markt zu bringen.

Die Aufgabenteilung festlegen

Gewisse Informationen sollten bereits vor dem Projektstart schriftlich fixiert werden. Dabei geht es nicht darum, wasserdichte juristische Verträge zu formulieren, aber eine Beschreibung der Aufgaben und ein Zeitplan für die Projektdurchführung sollte immer angefertigt werden.

Hierzu noch ein Tipp: Da es schlecht abzusehen ist, wer wirklich den größeren Teil zur Fertigstellung des Produkts eingebracht hat, sollte die Gewinnaufteilung nur bis zur Version 1.0 (respektive eines Termins) fixiert werden. Anschließend kommen neue Aufgabenstellungen auf die Partner zu. Eine Hotline muss aufgebaut werden, Außendienstmitarbeiter müssen die Kundenkontakte pflegen etc.

Vielleicht ist am Projektanfang noch nicht abzusehen, welcher der beiden Partner den größeren Aufwand nach der Fertigstellung der Version 1.0 zu leisten hat. Hier können zwei Extreme auftreten. Die Software läuft stabil und wird gut von den Kunden angenommen. Der Softwareentwickler hat dann für lange Zeit Ruhe und der Berater ist vollständig ausgelastet. Aber auch der andere Fall kann eintreten. Durch neue Betriebssysteme oder durch unzufriedene Kunden muss der Programmierer ständig weiterentwickeln.

Die Gewinnverteilung

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