Zwischen Linien- und Projektorganisation Praxiserprobte Personalkonzepte im Überblick

Qualifizierte Mitarbeiter sind der Motor eines Projekts – wenn sie ausreichend motiviert sind. Damit die Verantwortung dafür nicht alleine auf den Schultern des Projektleiters lastet, nutzen Unternehmen eine Reihe personalwirtschaftlicher Instrumente, wie z.B. Zielvereinbarungs- oder Prämiensysteme. Dabei geht es jedoch nicht immer konfliktfrei zu, vor allem, wenn im Unternehmen Projekt- und Linienorganisation nebeneinander bestehen. Christina Becker beschreibt in dieser Übersicht, wo die Probleme liegen und welche Lösungsmöglichkeiten sich in der Praxis bewährt haben. Die Ergebnisse basieren auf einer empirischen Studie, die an der Universität Essen durchgeführt wurde.

Zwischen Linien- und Projektorganisation Praxiserprobte Personalkonzepte im Überblick

Qualifizierte Mitarbeiter sind der Motor eines Projekts – wenn sie ausreichend motiviert sind. Damit die Verantwortung dafür nicht alleine auf den Schultern des Projektleiters lastet, nutzen Unternehmen eine Reihe personalwirtschaftlicher Instrumente, wie z.B. Zielvereinbarungs- oder Prämiensysteme. Dabei geht es jedoch nicht immer konfliktfrei zu, vor allem, wenn im Unternehmen Projekt- und Linienorganisation nebeneinander bestehen. Christina Becker beschreibt in dieser Übersicht, wo die Probleme liegen und welche Lösungsmöglichkeiten sich in der Praxis bewährt haben. Die Ergebnisse basieren auf einer empirischen Studie, die an der Universität Essen durchgeführt wurde.

Qualifizierte Mitarbeiter sind der Motor eines Projekts - wenn sie ausreichend motiviert sind und sich mit dem Projektteam und dem Projektziel identifizieren. Damit die Verantwortung für die Motivation des Projektpersonals nicht alleine auf den Schultern des Projektleiters lastet, nutzen Unternehmen eine Reihe personalwirtschaftlicher Instrumente, wie z.B. Zielvereinbarungs- oder Prämiensysteme.

Um einen Überblick über die verschiedenen Personalpraktiken in Projekten zu ermöglichen, erfolgte im Rahmen einer empirischen Untersuchung eine Bestandsaufnahme. Hierzu wurden Interviews mit Projektverantwortlichen in ca. 30 IT-Projekten unterschiedlicher Unternehmen geführt.

Ein Ergebnis der Studie ist, dass die Personalinstrumente oft eher auf die Linienorganisation als auf die spezifische Projektsituation ausgerichtet sind. Dadurch entstehen Probleme. So werden beispielsweise Zielvereinbarungen der Schnelllebigkeit von Projekten nicht gerecht. Und der Disziplinarvorgesetzte ist nicht immer derjenige, der die Leistung der Projektmitarbeiter adäquat beurteilen kann, selbst wenn er formal dafür zuständig ist.

In diesem Beitrag erhalten Sie einen Überblick über die personalwirtschaftlichen Instrumente der analysierten Projekte. Diese Informationen sollen Ihnen helfen, die Personalentwicklung in Ihrem Unternehmen oder Projekt zu optimieren.

Personalwirtschaftliche Gestaltungsmöglichkeiten

Die personalwirtschaftlichen Maßnahmen, die in der empirischen Studie erfasst wurden, betreffen vorrangig Personalauswahl, Teamentwicklung, Zielvereinbarungen, Leistungs- und Potenzialbeurteilung sowie die Anreizgestaltung. Zudem planen viele Unternehmen, neben der Fach- bzw. Managementlaufbahn ein Projekt-Karrieresystem zu entwickeln.

Personalauswahl

Projektorientierte Unternehmen praktizieren zwei verschiedenartige Strategien der Personalauswahl: Einerseits eine Marktlösung, bei der sich die Mitarbeiter über ein hausinternes Verfahren beim Projektleiter für ausgeschriebene Projekte bewerben. Das hat den Vorteil, dass Projektleiter bei der Zusammenstellung ihres Teams einen großen Freiraum besitzen. Sie können die soziale Stimmigkeit der Gruppe, die - so zeigte es sich in den Interviews - einen großen Einfluss auf eine konstruktive Zusammenarbeit hat, bei der Auswahl berücksichtigen.

Auf der anderen Seite greift eine Reihe von Unternehmen auf eine Planungslösung zurück. Mit einem Ressourcenmanagement-System werden die Auslastung, die bisherigen Einsatzfelder, die Fähigkeitsprofile und gegebenenfalls auch die Entwicklungsziele der Mitarbeiter in einem Personal-Informationssystem erfasst. Auf Anfrage meldet das System verfügbare und prinzipiell geeignete Mitarbeiter zurück. Eine solche Planungslösung wenden Unternehmen vor allem dann an, wenn sie häufig ähnliche Projekte durchführen und die Projekte von eher kurzer Dauer sind.

Vorraussetzung für ein solches System ist, dass die Projekte und die Qualifikationsanforderungen für diese Projekte so einheitlich sind, dass sie mit entsprechenden Kennziffern erfasst werden können. Gerade bei Innovationsprojekten oder Projekten, die eine Strategieentwicklung zum Ziel haben, ist jedoch fraglich, ob das immer der Fall ist. Denn die bisher berücksichtigten Anforderungen werden oft nicht den zukünftigen Herausforderungen gerecht.

Teamentwicklung

Die Möglichkeit, bei Bedarf auf externe oder im Unternehmen angebotene Maßnahmen zur Teamentwicklung zurückzugreifen, nehmen die meisten befragten Projektleiter als Entlastung wahr. Die Maßnahmen müssen aber bedarfsgerecht ausgewählt bzw. konzipiert werden. Entscheidend ist, ob sich die Teammitglieder dabei vor allem kennen lernen sollen oder ob es darum geht, mit unterschiedlichen Erwartungen der Beteiligten umzugehen.

Kick-Off-Veranstaltungen zu Beginn eines Projekts zielen in der Regel auf den erstgenannten Aspekt ab: Sie sollen in erster Linie die Identifikation der Mitarbeiter mit den Projektzielen und dem Team fördern. In einem befragten Unternehmen hat sich für mehrere umfassende Projekte ein spezielles Outdoor-Training bewährt, in dessen Rahmen eine erste Klärung wesentlicher Aspekte der Projektabwicklung stattfand. Letzteres erscheint für den Erfolg einer Kick-Off-Veranstaltung ausschlaggebend: Das Team muss sich inhaltlich mit dem Projekt beschäftigen. Es kann beispielsweise die Rollenverteilung im Projekt klären oder Spielregeln der Zusammenarbeit festlegen. Somit wird allen Mitarbeitern von Anfang an signalisiert, dass eine konstruktive, am Projektziel orientierte Teamarbeit obligatorisch ist.

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