Programm-Management – Cockpit zur Umsetzung strategischer Ziele mit Projekten

Das Programm-Management stellt die "Brücke" zwischen Portfolio-Management und klassischem Einzel-Projektmanagement dar. Ein professionelles Programm-Management bündelt Einzelprojekte, die dasselbe übergeordnete bzw. strategische Ziel verfolgen, und deckt bisher nicht genutzte, verborgene Potenziale auf. Es dient u.a. dazu, anspruchsvolle Produkte in einer komplexen Umgebung zu entwickeln. Dirk Heese stellt dar, welchen Nutzen Programm-Management stiftet, welche Einsatzgebiete es gibt, was die führenden Standards unter Programm-Management verstehen und grenzt dieses begrifflich gegen Projekt- und Portfolio-Management ab.

Programm-Management – Cockpit zur Umsetzung strategischer Ziele mit Projekten

Das Programm-Management stellt die "Brücke" zwischen Portfolio-Management und klassischem Einzel-Projektmanagement dar. Ein professionelles Programm-Management bündelt Einzelprojekte, die dasselbe übergeordnete bzw. strategische Ziel verfolgen, und deckt bisher nicht genutzte, verborgene Potenziale auf. Es dient u.a. dazu, anspruchsvolle Produkte in einer komplexen Umgebung zu entwickeln. Dirk Heese stellt dar, welchen Nutzen Programm-Management stiftet, welche Einsatzgebiete es gibt, was die führenden Standards unter Programm-Management verstehen und grenzt dieses begrifflich gegen Projekt- und Portfolio-Management ab.

Im Zeichen der Globalisierung werden die Verflechtungen und Abhängigkeiten zwischen Unternehmen im In- und Ausland enger und enger, ohne dass ein Ende dieser Entwicklung absehbar wäre. Derzeit erleben wir immer neue Rekordmarken bei der Zahl ausgelagerter Auftragsproduktionen und Dienstleistungen, der Zunahme von Franchise- und Lizenzgeschäften und dem Anteil transnationaler Konzerne an der Weltwirtschaft.

Das stellt das Management vor neue Herausforderungen: Es muss nicht nur unterschiedliche Unternehmen und Fachbereiche, sondern auch verschiedenste Kulturen, Verfahren und Standards erfolgreich integrieren. Da ein Großteil der Entwicklungs- und Produktionsvorhaben in Form zeitlich begrenzter (Groß-)Projekte organisiert wird, muss auch das Projektmanagement in den Unternehmen an die veränderten Rahmenbedingungen angepasst werden. Vor diesem Hintergrund hat sich das Programm-Management etabliert und gewinnt immer mehr an Bedeutung.

"Brücke" zwischen Portfolio-Management und klassischem Einzel-Projektmanagement

Programm-Management dient also u.a. dazu, anspruchsvolle Produkte in einer komplexen Umgebung zu entwickeln. Viele Programme werden von dezentralen Teams bearbeitet, die in unterschiedlichen Netzwerken über verschiedene Zeitzonen hinweg arbeiten und diverse Sprachen sprechen. Das Programm-Management stellt dabei die "Brücke" zwischen Portfolio-Management und klassischem Einzel-Projektmanagement dar, konkret zwischen strategischer Planung und operativer Umsetzung.

In Deutschland hat die GPM/IPMA den Begriff "Multiprojektmanagement" etabliert. Darunter werden alle Aspekte des Projektmanagements in einem Unternehmen zusammengefasst und die verschiedenen Projektmanagement-Ebenen anschaulich dargestellt. Programm-Management fungiert in diesem Zusammenhang als dem Einzelprojektmanagement übergeordnete Koordinationsebene für die operative Umsetzung der Arbeitspakete (Bild 1).

Bild 1: Multiprojektmanagement (Quelle: Gemünden u.a., 2011).

Mehrere Projekte, die dasselbe übergeordnete bzw. strategische Ziel verfolgen, müssen sinnvoll koordiniert werden. Das Programm-Management ermöglicht es, den Nutzen des im Programm definierten Gesamtvorhabens für das Unternehmen frühzeitig zu überwachen.

Das Programm-Management bietet Projektleitern auch einen übergeordneten Informations- und Steuerungsmechanismus und die notwendige Struktur, um die Schnittstellen und Abhängigkeiten zwischen einzelnen Arbeitspaketen zu koordinieren. Im Rahmen der Programmplanung werden die Arbeitspakete aller beteiligten Projekte im Zusammenhang betrachtet. So lassen sich die Abhängigkeiten auf der Detailebene erkennen, planen und steuern. Programm-Management ist auf ein gemeinsames Gesamtziel ausgerichtet, das alle angeschlossenen Projekte und Teilprojekte zusammenführt.

Ein professionelles Programm-Management bündelt Einzelprojekte und deckt bisher nicht genutzte, verborgene Potenziale auf, wie z.B. bisher unerkannte Fähigkeiten und Kompetenzen von Mitarbeitern oder bereits vorhandene Teillösungen aus anderen Projekten. Für die projektdurchführenden Unternehmen entsteht so ein echter Mehrwert, denn das Programm-Management beurteilt die Prioritäten, z.B. bei der Planung des Ressourceneinsatzes, immer aus Sicht des Gesamtunternehmens. So lassen sich Reibungsverluste vermeiden, die ohne Programm-Management dadurch entstehen, dass Linienmanager sich auf die Einzelinteressen ihrer Projekte und Abteilungen konzentrieren und z.B. ihre besten Mitarbeiter ausschließlich dafür einsetzen oder eigenmächtig Eigenentwicklungen vorantreiben.

Warum Programm-Management

Projekte in ein Programm zu bündeln, erweist sich immer dann als sinnvoll, wenn komplexe Aufgabenstellungen zu bewältigen sind, die nicht im Rahmen eines einzelnen Projekts gelöst werden können. Typische, immer wieder zu beobachtende Mängel in der Projektarbeit sind Doppelarbeiten und eine nichtstrategiekonforme Verteilung von Ressourcen. Das Programm-Management dient dazu, die Aufgabenverteilung zu optimieren, Arbeitsvorbereitungszeiten zu verringern und überflüssige Arbeiten zu vermeiden. Ausschlaggebend für die zwischen der Geschäftsführung und dem Management abgestimmte Entscheidung, ob es sinnvoll ist, bestimmte Projekte in Programmen zu bündeln, ist der strategische Nutzen dieser Projekte im Hinblick auf die Unternehmensziele. Dabei geht es darum, den Einsatz der Spezialisten im Unternehmen so zu planen, dass keine Engpässe entstehen, und zu gewährleisten, dass zwischen den Mitarbeitern inhaltlich zusammenhängender Projekte ein Erfahrungsaustausch stattfindet, um ähnliche Schwierigkeiten schneller zu bewältigen und gleiche Fehler zu vermeiden.

Ab welchem Umfang ein Programm-Management zusätzlich zum Projekt-Management erforderlich ist, wird dabei unterschiedlich beurteilt. Letztlich trifft die Unternehmensleitung darüber die Entscheidung. Der Umfang der Budgets oder die Anzahl der in das Programm eingebundenen Mitarbeiter können stark variieren.

Hier zwei Beispiele für eine Entscheidung zum Einsatz des Programm-Managements:

  1. Die Produktion von Karosserieteilen für ein neues Pkw-Modell wird an zwei Standorten aufgebaut. Bestandteile des Vorhabens sind ein Neubau als Erweiterung der Produktionshallen, ein neues Konzept für Lager und Logistik sowie die Rekrutierung und Ausbildung neuer Mitarbeiter. Die Summe der Investitionen und Anlaufkosten, die gemanaged werden müssen, liegt im einstelligen Millionen-Euro-Bereich und es sind mehrere Hundert alte und neue Mitarbeiter eingebunden.
  2. Ein neues Release der Fakturierungssoftware muss bis zum Jahresende in zwei Filialen eingeführt sein. Hier…

Bewertungen und Kommentare

(nur angemeldete Benutzer)

Diese Funktion steht nur eingeloggten Nutzern zur Verfügung. Jetzt einloggen
Gesamt
Bewertungen 9
Kommentare 3

Alle Kommentare

Birgit
Lueg
Die wesentlichen Eigenschaften eines Programmes (Nutzenorientierung und Veränderung) wurden von den Eigenschaften eines Portfolios (Strategieumsetzung, Priorisierung und Resourcenverteilung) nicht ausreichend unterschieden
Georg
Angermeier
Dr.
Herr Heese hat ein sehr komplexes Thema, für das zudem durchaus unterschiedliche Ansätze existieren, ausführlich dargestellt.

Frau Lueg, Sie greifen meiner Meinung nach etwas zu kurz, wenn sie Nutzenorientierung und Veränderung nur Programmen zuordnen und Strategieumsetzung, Priorisierung und Ressourcenverteilung nur dem Portfoliomanagement. Programme dienen genauso der Strategieumsetzung (darin sind sich alle Standards einig). Und innerhalb eines Programmes gilt es auch die darin enthaltenen Projekte zu priorisieren und mit den benötigten (stets zu knappen) Ressourcen auszustatten.

Erfolgreiches Programm- und Projektportfoliomanagement muss aufeinander abgestimmt arbeiten und all diese Aspekte gemeinsam berücksichtigen.

Klar wird, und dafür verdient Herr Heese volle Anerkennung, dass es Programm-Management nicht "aus dem Regal" gibt, sondern die Trägerorganisation herausgefordert ist, sich kritisch und tiefgehend mit dem Thema zu befassen.
Stefan
Schnock
Der Artikel ist eine Begriffklärung aus den entsprechenden Standards. Das Thema "Cockpit zur Umsetzung" habe ich nicht gefunden.
Alle anzeigen