Projektkrisen systematisch lösen

Teil 2:
Fünf Schritte für den Turnaround
Lassen sich Projektkrisen mit einem standardisierten Vorgehen lösen? Ja, meint unser Autor Philipp Meyerbröker, denn Projektkrisen zeigen oft ein ähnliches Muster. Dies ermöglicht es dem Krisenmanager, an bestimmten Stellen den Hebel anzusetzen, um das Projekt doch noch erfolgreich abzuschließen. Darauf aufbauend hat er einen Standardprozess entwickelt, mit dem eine Projektkrise in fünf Schritten bewältigt werden kann. Im zweiten und abschließenden Teil führt Philipp Meyerbröker das methodische Vorgehen an einem Beispiel aus der Praxis vor.

Projektkrisen systematisch lösen

Teil 2:
Fünf Schritte für den Turnaround
Lassen sich Projektkrisen mit einem standardisierten Vorgehen lösen? Ja, meint unser Autor Philipp Meyerbröker, denn Projektkrisen zeigen oft ein ähnliches Muster. Dies ermöglicht es dem Krisenmanager, an bestimmten Stellen den Hebel anzusetzen, um das Projekt doch noch erfolgreich abzuschließen. Darauf aufbauend hat er einen Standardprozess entwickelt, mit dem eine Projektkrise in fünf Schritten bewältigt werden kann. Im zweiten und abschließenden Teil führt Philipp Meyerbröker das methodische Vorgehen an einem Beispiel aus der Praxis vor.

Dass ein Projekt in eine Krisensituation gerät, kommt in der Praxis häufig vor. In vielen Fällen fehlt den Verantwortlichen jedoch das nötige Know-how, um diese Projektkrise auch adäquat zu lösen. Um eine solche Situation zu bewältigen, würden sich viele einen Prozess wünschen, an dem man sich "entlang hangeln" kann, um den Weg aus der Krise zu finden.

Manchem mag ein Standardprozess zur Bewältigung von Projektkrisen nicht umsetzbar erscheinen, da eine Krise immer individuell ist und deshalb auch ein spezifisches Vorgehen benötigt. Oft jedoch ähneln sich Projektkrisen in vielerlei Hinsicht, sodass sich ein Muster erkennen lässt, an welchen Stellen man ansetzen sollte, um "das Ruder" noch "herumzureißen". Darauf aufbauend habe ich einen Standardprozess entwickelt, der sich mittlerweile in vielen Projekten bewährt hat.

Im ersten Teil dieses Beitrags habe ich geschildert, wie ich selbst in einem großen Projekt als interner Projektkrisenmanager eingesetzt wurde. Dabei habe ich gezeigt, wie die Entwicklung des Projekts verlaufen ist und daraus etwas allgemeiner Symptome und typische Ursachen von Projektkrisen abgeleitet. Nun möchte ich Ihnen in diesem zweiten und abschließenden Teil anhand des Beispiels einen Standardprozess vorstellen, mit dem wir in fünf Schritten den Weg aus der Krise gefunden haben.

Bild 1: Prozess zur Bewältigung einer Projektkrise (© Philipp Meyerbröker, Köln 2011)

Selbstverständlich verläuft die Arbeit mit einem Prozess wie den nachfolgend geschilderten fünf Schritten in der Praxis nie so linear, wie sie hier dargestellt wird. In dem beschriebenen Beispiel fanden viele Prozesse parallel statt und oft mussten wir auch zu scheinbar bereits abgeschlossenen Aufgaben zurückspringen. Aber trotzdem kann die Reihenfolge der fünf Schritte als Orientierung dienen, da Ergebnisse des vorherigen Schritts im folgenden Schritt das Vorgehen meist einfacher machen.

1. Schritt: Ist-Analyse

Im ersten Teil des Artikels habe ich bereits meine ersten Schritte als Krisenmanager in dem Projekt beschrieben. Dabei habe ich mich noch einmal detaillierter mit dem Projekt und seinen Gegebenheiten vertraut gemacht und mich in vielen Gesprächen mit den Projektbeteiligten über das Projekt ausgetauscht. Damit hatte ich zugleich die Ist-Analyse begonnen und die ersten Schritte auf dem Weg zur Lösung der Krise bewältigt.

Zielsetzung

Am Ende der Ist-Analyse sollte die Projekthistorie und -arbeitsweise aus verschiedenen Perspektiven ermittelt worden sein. Auf Basis der vorhandenen Daten sind klare Schlussfolgerungen über die (wirklichen) Ursachen der Krise möglich.

Planungscheck (Ist-Soll-Abgleich)

Beim Planungscheck wird ein Abgleich der Projektplanung mit der aktuellen Situation vorgenommen. Abweichungen werden erkannt und, wenn möglich, quantifiziert. Dafür lässt sich gut der Phasenplan (Balkenplan; Gantt-Chart) eines Projekts verwenden, der aufführt, welche Arbeitsergebnisse bis zu welchem Zeitpunkt erreicht werden sollten. So kann der Krisenmanager Arbeitsrückstände relativ schnell und einfach in Arbeitsstunden/-tagen ausrechnen. Mit einer Projektmanagement-Software, wie z.B. "Microsoft Project", und bei entsprechender Pflege der Daten können diese Informationen mehr oder minder per "Knopfdruck" eingeholt werden. Bei besonders starken Abweichungen vom Plan in bestimmten Projekt- oder Verantwortungsbereichen sind bereits Schlussfolgerungen möglich.

Da das Projektteam die Projektplanung weniger dazu verwendete, die eigene Arbeit zu strukturieren, sondern vor allem dazu, den Projektstatus vor dem Lenkungsausschuss zu präsentieren, lagen für das Projekt nur ein grober Meilensteinplan und ein relativ aktueller Finanzplan vor. Da sich die Arbeitsrückstände aber auch stark in den mangelnden Akquise-Erfolgen zeigten, ließ sich insbesondere der Finanzplan gut verwenden, um die Abweichung zwischen dem Plan und der Ist-Situation zu quantifizieren. Da eine Umrechnung dieser Ergebnisrückstände in konkrete Arbeitsrückstände (in Stunden oder Tagen) in diesem Fall deutlich aufwändiger gewesen wäre, verzichtete ich darauf und hielt den Soll-Ist-Vergleich lediglich in den Finanzzahlen fest.

Interviews mit Projektbeteiligten und verantwortlichen Führungskräften

Anhand eines Gesprächsleitfadens führt der Krisenmanager Interviews mit Vertretern aller relevanten Interessensgruppen – der Projektleitung, Projektmitarbeitern, verantwortlichen Führungskräften, ggf. Kunden usw. – durch. Die Ergebnisse dieser Gespräche werden ausgewertet und hinsichtlich Gemeinsamkeiten und Unterschieden beleuchtet. Häufen sich bestimmte Kritikpunkte oder werden hingegen Stärken der Projektarbeit genannt, lassen sich auf diese Weise schnell relevante Erkenntnisse gewinnen. Eine Word-Vorlage für einen solchen Leitfaden können Sie gemeinsam mit dem Artikel herunterladen.

Die qualitative Erhebung habe ich im Beispielprojekt noch nicht so strukturiert durchgeführt, wie ich das in späteren, vergleichbaren Situationen getan habe. In diesem Projekt führte ich vor allem längere Einzelgespräche mit dem Projektleiter, den anderen Teammitgliedern und Mitgliedern des Projektlenkungsausschusses durch. Dabei fragte ich die Gesprächspartner, was sie an der Ist-Situation positiv und was kritisch bewerteten und welche Handlungsoptionen sie sahen. Die Ergebnisse erfasste ich in einer großen Mindmap, die ich nach Abschluss der Gespräche auswertete, indem ich besonders häufig genannte Aspekte herausfilterte und für mich wesentliche Punkte identifizierte.

Klare Ursachendefinition

Bewertungen und Kommentare

(nur angemeldete Benutzer)

Diese Funktion steht nur eingeloggten Nutzern zur Verfügung. Jetzt einloggen
Gesamt
Bewertungen 4

Fortsetzungen des Fachartikels

Teil 1:
Symptome und Ursachen einer Krise
Nicht bei jeder Projektkrise muss man sofort einen externen Coach oder Krisenmanager zu Rate ziehen. Solange das Vertrauensverhältnis der Projektbeteiligten untereinander intakt ist, kann auch ein interner Projektmanager die anspruchsvolle Aufgabe …
Alle anzeigen