Wer sich in einer schwierigen beruflichen Situation befindet, kann entweder einen Coach um Hilfe bitten oder Kolleg:innen um Rat fragen. Die Methode der kollegialen Fallberatung, auch Reflecting Team genannt, bietet sich an, wenn das Unternehmen, bei dem man angestellt ist, kein Coaching bezahlt oder ein kleinerer Beratungsbedarf besteht, den auch die Kolleg:innen befriedigen können.

Immer geht es darum, einem oder einer Ratsuchenden durch ein systematisiertes Vorgehen zu helfen, erfolgreiche Strategien zu entwickeln, um das belastende Problem zu lösen. Und das ohne Rat"schläge" zu erteilen oder ihn oder sie in der einen oder anderen Weise zu bevormunden.

Die Ergebnisse solcher kollegialen Beratungsrunden führen oft zu erstaunlich kreativen und sofort umsetzbaren Handlungsentwürfen für die ratsuchende Person, vorausgesetzt, die Prinzipien dieser Art der Beratung werden eingehalten. Insbesondere "Laien-Beratungsgruppen", also solche ohne ausgebildete Coaches, sollten diese Spielregeln beachten, um das Eintreten von Situationen zu vermeiden, die nur jemand mit einer Ausbildung meistern kann. Das kann z.B. dann der Fall sein, wenn die ratsuchende Person das Gefühl hat, dass einzelne Teammitglieder sich nicht auf ihr Problem konzentrieren, und sie sich somit nicht ernst genommen fühlt. Dazu später mehr.

Zu Präsenzzeiten fanden Reflecting-Team-Sitzungen in ganz unterschiedlichen Zusammenhängen statt: im Rahmen von Führungsseminaren, Teamentwicklungsmaßnahmen, zur Bewältigung von täglichen Herausforderungen, während eines "Jour Fixe" innerhalb eines existierenden Arbeitsteams oder gezielt mit entfernteren Kollegen zwar aus demselben Unternehmen, aber mit einer gewünschten Fremdperspektive. Ich selbst habe in den letzten Jahrzehnten schätzungsweise 1.600 – 1.700 solcher Sitzungen moderiert.

Seit fast zwei Jahren haben wir – meist durch Corona verursachte – Bedingungen, die eine kollegiale Fallberatung oft nur in virtueller Form ermöglichen. Gerade in den vergangenen Monaten sind mir häufig Äußerungen zu Ohren gekommen wie: "Ach, so eine Fallberatung ist doch nur bei Präsenz aller Beteiligten sinnvoll." oder "Wir haben das jetzt gelassen. Bei diesen ewigen Videokonferenzen jetzt auch noch Reflecting Team? Nein, danke. Die Atmosphäre gibt das einfach nicht her …!" usw.

Dieser Artikel möchte Mut machen, Reflecting-Team-Sitzungen auch virtuell durchzuführen. Meine Erfahrungen hiermit sind ausgesprochen positiv. Allerdings nur, wenn ein paar zusätzliche Regeln eingehalten werden. Denn auch die (erzwungene oder freiwillige) Virtualität hält ein paar Stolpersteine bereit.

Was ist also wichtig, um ein virtuell durchgeführtes Reflecting Team erfolgreich werden zu lassen?

Eine ausführliche Beschreibung zur Durchführung der kollegialen Fallberatung finden Sie u.a. in der Methode "Kollegiale Beratung".

Zur Erinnerung: Eine klassische Reflecting-Team-Sitzung besteht aus den folgenden, meist zeitlich begrenzten Phasen:

1. Bericht der ratsuchenden Person (über das betreffende Thema) und (Beratungs-)Auftrag an die Gruppe (Dauer: < 10 min)
2. Interview des oder der Ratsuchenden durch die Beratungsrunde (Dauer: bis zu 20 min)
3. Hypothesenbildung der Mitglieder der Beratergruppe (Dauer: 10 – 15 min)
4. Kurzkommentar der zu beratenden Person (Dauer: < 5 min)
5. Resultierende ergänzende Fragen der Beraterrunde (Dauer: < 5 min)
6. Schlussrunde: Lösungsentwürfe nach dem Muster: "Wenn ich an der Stelle der ratsuchenden Person wäre, würde ich als Nächstes Folgendes tun …!" (Dauer: 10 – 15 min)
7. Rückmeldung des oder der Ratsuchenden (Dauer: 5 min)
8. Sharing: Jeder, der mag, berichtet der Runde, ob und wie er oder sie in der Vergangenheit bereits mit einem ähnlichen Thema konfrontiert wurde. Dabei kann der bzw. die Ratsuchende zuhören, muss aber nicht. (Dauer: 5 – 10 min)

Kollegiale Fallberatung: 3 Stolpersteine – und wie man sie beseitigt

Die Besonderheiten im Zusammenhang mit videogestützten "Treffen" im Allgemeinen sind schon vielfach diskutiert worden: Beispielsweise entfallen Wege und Reisekosten – auch wenn kollegiale Beratung nur im eigenen Unternehmen stattfindet. Anders ausgedrückt: Man kann den Kreis von Teilnehmenden an Reflecting-Team-Sitzungen massiv erweitern, ohne die Kosten bzw. den Zeitaufwand zu steigern. Und das ist ein großer Vorteil.

Allerdings haben viele Teammitglieder Bedenken, ob auf rein virtueller Basis eine wirklich vertrauensvolle, konstruktive und lösungsorientierte Atmosphäre entstehen kann. Dabei scheint eine Angewohnheit unseres Hirns eine Rolle zu spielen, die für alle virtuellen Situationen gilt: Wir haben nur zwei Sinne direkt im Einsatz – unsere optische und unsere akustische Wahrnehmung. Uns fehlt das gemeinsame Erleben, wie es in einem Konferenzraum der Fall wäre: Unser Gehirn ergänzt mangels gemeinsamer Erfahrung der aktuellen Situation (z.B. gemeinsam in einem Konferenzraums zu sitzen) die spärlichen Eindrücke, die nur auf den beiden Sinneswahrnehmungen Hören und Sehen beruhen.

Die Grundlage dafür sind unsere Erfahrungen mit entsprechenden Situationen, die in unserer unbewussten Erinnerung jedoch in Präsenz abliefen: Z.B. werden die nur teilweise sichtbaren Ausstattungen der Räume der anderen Teilnehmenden nach unserer eigenen Erfahrung und unbewusst ergänzt. Dies trägt zur gegenseitigen Einschätzung beispielsweise der Gesamtsituation der Teilnehmenden bei, und daraus leiten sich z.B. emotionale Eindrücke ab. Tatsächlich wahrgenommene Geräusche führen zu imaginären Gesamteindrücken. Und das sind sie auch: imaginär. Das heißt, dass wir uns nicht auf unsere Sinne verlassen können. Und das kann uns verunsichern und zu einem unbewussten Misstrauen gegenüber der Situation  führen.

Einige Einwände, die Teilnehmende oft auch haben, wenn sie nach Bedenken gegenüber Onlinetreffen gefragt werden: Die einzelnen Mitglieder der Beratungsrunde bleiben in "ihrem individuellen Kontext", man kommt eigentlich "nicht wirklich zusammen". Und das stört die schnelle Entwicklung eines Vertrauensverhältnisses.

Wenn man sich physisch trifft, macht man gemeinsame Erfahrungen direkt vor und während der Beratungsrunde. Sehen wir die Teilnehmenden in getrennten Szenarien agieren, welche durch unser Gehirn aus dessen Erfahrungen wie oben beschrieben ergänzt und ausgeschmückt werden, fehlt dieses unmittelbare Gemeinschaftsgefühl und damit ein wesentlicher der Vertrauensbildung.

Im Folgenden möchte ich drei wesentliche und erstaunlich einfach zu beseitigende Stolpersteine hervorheben, die besonders bei virtuellen kollegialen Fallberatungen ein Hindernis darstellen können. Auf folgende Punkte möchte ich hinweisen: