In der IT kommt die Veränderungsmethode Kanban immer häufiger zum Einsatz. Dies ist auch nicht weiter verwunderlich: Denn mit einfachen Mitteln führt Kanban schnell zu nachhaltigen Verbesserungen. Es verspricht klare Arbeitsabläufe, eine gleichmäßigere Auslastung sowie kürzere Durchlaufzeiten und lässt sich ohne weiteres auf jeden bestehenden IT-Prozess sofort anwenden. Dabei lässt sich Kanban nicht nur in der IT, sondern auch in anderen Bereichen einsetzen, die Aufgaben nach Prozessen bearbeiten, wie z.B. im Kundensupport, im Marketing, im Portfolio-Management oder in Medienagenturen.

In der Praxis wird jedoch häufig übersehen, dass es bei Kanban nicht bloß um die Anwendung einer neuen Methode geht. Um Kanban erfolgreich einzuführen, braucht es vielmehr ein umsichtiges Veränderungsmanagement, dessen Durchführung durchaus anspruchsvoll ist. Der folgende Beitrag beschreibt, wie Sie dies in der Praxis bewerkstelligen können. An einem Beispiel wird gezeigt, wie sich die Kanban-Einführung im Bereich der Softwareentwicklung über mehrere Abteilungen hinweg und unter Berücksichtigung aller Betroffenen erfolgreich gestalten lässt.

Ein typisches Fallbeispiel

Manfred Bauer ist Leiter der Softwareentwicklung eines Infrastruktur-Unternehmens mit knapp 800 Beschäftigten. In den letzten Jahren sind immer mehr Aufgaben und Kompetenzbereiche an das TeamTeamEin Team ist eine Gruppe von Personen, die gemeinsam eine Aufgabe erledigen sollen. Meist besteht innerhalb des Teams keine formelle Hierarchie. Grundidee der Arbeit im Team ist das Zusammenwirken ergänzender Fähigkeiten und Fertigkeiten der Teammitglieder, um ein Ergebnis zu erreichen, das für jedes einzelne Teammitglied allein nicht leistbar gewesen wäre. von Herrn Bauer herangetragen worden. Dies erhöhte nicht nur den Leistungsdruck, sondern sorgte auch für einige Unklarheiten:

• Einzelne Mitarbeiter wissen nicht, von wem sie wann welche Arbeitsaufträge erhalten. Vieles geschieht auf Basis persönlicher Zurufe ganz nach dem Motto: "Wer lauter schreit, kommt früher dran."
• Das Team hat keine Übersicht, welche Entwicklungsaufgaben aktuell hinzugekommen, in Arbeit oder erledigt sind.
• Es gibt weder eine Koordination der einzelnen AuftraggeberAuftraggeberDer Auftraggeber eines Projekts ist der wichtigste Projektbeteiligte ( Stakeholder ). Er erteilt den Auftrag und ist der Vertragspartner, der über den Erfolg des Projekts endgültig entscheidet. noch eine klare interne PriorisierungPriorisierungPriorisierung bedeutet die quantitative Bewertung von gleichartigen Elementen nach einem einheitlichen Maßstab und die anschließende Sortierung nach der so ermittelten Kennzahl in einer eindeutigen Reihenfolge. Zweck der Priorisierung ist es, die für ein bestimmtes Ziel wichtigsten Elemente (z.B. Aufgaben, Projekte, Produkte usw.) zu ermitteln und entsprechend zu berücksichtigen. der Aufgaben.

Von einem befreundeten Kollegen hörte Herr Bauer in dieser Zeit erstmals von Kanban – und ist sofort "Feuer und Flamme". Die Praktiken erscheinen bestechend einfach und versprechen eine kompakte Lösung der bestehenden Probleme:

• Durch die VisualisierungVisualisierungVisualisierung ist die bildliche oder grafische Darstellung eines Sachverhalts, der zunächst in einer anderen medialen Form vorliegt, meist als Text oder als Daten. des vorhandenen Softwareentwicklungs-Prozesses werden die Abläufe ebenso transparent wie die einzelnen Aufgaben (Tasks).
• Die Definitionen für spezifische Arbeitstypen (z.B. Anforderungen, Wartungsaufgaben oder Bugfixes), WIP-Limits und Serviceklassen kanalisieren den Arbeitsfluss und stellen das unkoordinierte Push- auf ein geordnetes Pull-System um (Bild 1). Mit Serviceklassen ist hier eine Klassifizierung der einzelnen Aufgaben gemeint, mit der sich diese nach Auswirkungen und Risiken unterscheiden lassen. So können diese Tasks z.B. in die Klassen "Standard", "Beschleunigte Bearbeitung" und "Fester Liefertermin" aufgeteilt werden. (Zu WIP-Limits und anderen Grundbegriffen von Kanban siehe auch "Software-Kanban – eine Einführung", Projekt Magazin 04/2011)
• Zukünftig werden alle relevanten Stakeholder regelmäßig in ein sog. "Queue Replenishment Meeting" eingeladen, in welchem gemeinsam die anstehenden Arbeiten besprochen und an die Mitarbeiter verteilt werden.

Bild 1: Kanban-Board mit WIP-Limits und Arbeitstypen

Sogleich macht sich Herr Bauer daran, die internen Arbeitsprozesse seines Teams zu Papier zu bringen. Er definiert WIP-Limits, spezielle Serviceklassen und Metriken, mit denen fortlaufend die Durchlaufzeit und der Durchsatz gemessen werden können. Am Ende kann es Herr Bauer kaum erwarten, die neue Methode seinem Team vorzustellen und dann voll in Richtung Verbesserung durchzustarten…