So schreiben Sie einen Business Case

Teil 3:
Betriebswirtschaftliche Auswirkungen
Ein Business Case soll die Frage nach den finanziellen Konsequenzen eines Vorhabens beantworten. Aus diesem Grund müssen die Daten und Analysen, auf die sich der Business Case stützt, objektiv dargestellt werden. Nur so können die Leser die Argumentationen und abschließenden Empfehlungen nachvollziehen. Dr. Marty Schmidt und Johannes Ritter zeigen im dritten Teil dieser Serie, wie Sie mit einer Cashflow-Rechnung die betriebswirtschaftlichen Auswirkungen eines Projekts präsentieren können und was es bei der Analyse der Ergebnisse zu beachten gilt. Sie berücksichtigen dabei auch die Darstellung nicht monetär erfassbarer Nutzeffekte.

 

So schreiben Sie einen Business Case

Teil 3:
Betriebswirtschaftliche Auswirkungen
Ein Business Case soll die Frage nach den finanziellen Konsequenzen eines Vorhabens beantworten. Aus diesem Grund müssen die Daten und Analysen, auf die sich der Business Case stützt, objektiv dargestellt werden. Nur so können die Leser die Argumentationen und abschließenden Empfehlungen nachvollziehen. Dr. Marty Schmidt und Johannes Ritter zeigen im dritten Teil dieser Serie, wie Sie mit einer Cashflow-Rechnung die betriebswirtschaftlichen Auswirkungen eines Projekts präsentieren können und was es bei der Analyse der Ergebnisse zu beachten gilt. Sie berücksichtigen dabei auch die Darstellung nicht monetär erfassbarer Nutzeffekte.

 

Der eigentliche Zweck eines Business Cases besteht darin, die Frage zu beantworten: "Was sind die finanziellen Konsequenzen, wenn wir das beschriebene Vorhaben umsetzen?" Der in diesem Teil beschriebene Abschnitt dient dazu, diese und damit verknüpfte Fragen zu beantworten. Damit der Business Case überzeugt und die Leser die darauf aufbauenden Argumentationen und abschließenden Empfehlungen nachvollziehen können, sollten Sie hier zunächst die Daten und Analysen objektiv darstellen. Raum für Interpretationen und Empfehlungen bietet der abschließende Block D, den der nächste und letzte Teil dieser Serie behandelt.

Finanzmodell

Wir haben in Teil 2 mit dem Kostenmodell und der Nutzenargumentation die wesentlichen Grundlagen für eine betriebswirtschaftliche Bewertung des Vorhabens und für den Vergleich verschiedener Szenarien gelegt. Wenn Kostenmodell und Nutzenargumentation mit allen Posten sowie erwarteten Cashflow-Zahlen fertig gestellt sind, und wenn die Verbindungen zwischen den unterschiedlichen Bestandteilen spezifiziert sind, erhalten wir ein Finanzmodell für den Business Case.

Wie jedes Modell ist auch das Finanzmodell eine vereinfachende Darstellung der Realität. Wir benötigen Modelle, um komplexe Zusammenhänge zu begreifen und verständlich zu machen. Die Aussagekraft eines Modells hängt davon ab, wie gut wir die Modellelemente (z.B. die Kostenpositionen) gewählt haben und wie zutreffend die Annahmen sind, von denen wir ausgehen (z.B. die wirtschaftliche Entwicklung). Die mit Hilfe des Finanzmodells ermittelten betriebswirtschaftlichen Auswirkungen sind deshalb nur so realistisch, wie die in Teil 2 dokumentierten Annahmen, Modelle und Methoden.

Das Finanzmodell des Business Cases kann z.B. lediglich aus einer einzigen Kapitalflussrechnung (Cashflow-Rechnung) bestehen.

Cashflow-Rechnung

Der Kern des Finanzmodells und damit das Herzstück des gesamten Business Cases ist die Cashflow-Rechnung für jedes Szenario der Analyse. In ihrer einfachsten Form sieht eine Cashflow-Rechnung für ein Szenario etwa wie in Tabelle 1 aus. Darin sind die Daten für eine finanzielle Betrachtung des Vorhabens "Anschaffung eines Computersystems" zusammengefasst. Tabelle 1 würde z.B. besagen, dass das Unternehmen nach drei Jahren einen Nettogewinn von 360 TEuro erwarten kann. Im ersten Jahr fließen Mittel aus dem Unternehmen heraus, in den Jahren 2 und 3 bringt das Projekt jedoch einen Netto-Zufluss. Diese Rechnung ist notwendig, um andere Finanzkennzahlen für die Analyse erstellen zu können, wie z.B. den Kapitalwert, die Gesamtbetriebskosten (Total Cost of Ownership = TCO), den internen Zinsfuß, die Amortisationsdauer und verschiedene ROI-Größen.

Tabelle 1: Einfache Cashflow-Rechnung für ein Szenario mit prognostizierten Geldzuflüssen und -abflüssen, Angaben in TEuro
Szenario 1 Cashflow
Zusammenfassung
Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Summe
Nutzen (Geldzufluss) 100€ 250€ 400€ 750€
Kosten (Geldabfluss) -160€ -120€ -110€ -390€
Netto Cashflow -60€ 130€ 290€ 360€

Die Cashflow-Rechnung in Tabelle 1 ist für die Anforderungen an einen realen Business Case viel zu einfach. Die meisten Leser werden die Posten im Detail sehen wollen. Hierfür ist eine gute Cashflow-Struktur wie in Bild 1 notwendig. Die einzelnen Nutzen- und Kostenposten werden nach Jahren aufgelistet. Je nach Projektart kann eine Unterscheidung der Kostenseite in Ausgaben und abschreibungsrelevante Aufwendungen nötig sein. Wir beschränken uns im Folgenden einer ersten und übersichtlichen Einführung wegen auf die Cashflow-Analyse ohne Berücksichtigung der Abschreibungen.

Bild 1: Struktur einer Cashflow-Rechnung für ein Szenario.

Im Folgenden sind einfache Beispiele der wichtigsten Abschnitte einer Cashflow-Rechnung aufgeführt. Beachten Sie, dass das Beispiel inkrementellen Nutzen und Kosten darstellt, d.h. jeder Wert zeigt die Differenz zwischen dem aktuellen Kurs bei aktueller Geschwindigkeit und dem betrachteten Vorschlagsszenario. Dabei werden die folgenden Konventionen verwendet:

  1. Mittelabflüsse und negative Werte erhalten ein negatives Vorzeichen. Alle Daten und Ergebnisse ohne negatives Vorzeichen sind daher Zuflüsse oder positive Werte. In der Praxis werden manchmal negative Werte in Klammern gesetzt, statt ein negatives Vorzeichen voranzustellen.
  2. Wenn Kostenpositionen über den gesamten Analysezeitraum nur positive Werte (Mittelzuflüsse) aufweisen, ziehen wir es vor, diese Positionen im Abschnitt "Nutzen" aufzuführen anstatt unter "Kosten". Ein Beispiel hierfür wäre etwa "Einsparungen bei Instandhaltungskosten", die über den gesamten Analysezeitraum positiv bleiben.

Nutzen

Tabelle 2: Beispiel für den Abschnitt "Nutzen" einer Cashflow-Rechnung.

Tabelle 2 zeigt, wie der Abschnitt "Nutzen" dargestellt werden kann. Auf zwei Punkte möchten wir Ihre Aufmerksamkeit besonders lenken:

  • Die sieben Posten, die als Nutzen in Tabelle 2 aufgeführt sind, unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Quantifizierbarkeit (harte bzw. weiche Faktoren). Kosteneinsparungen werden oft als "harter" Nutzen bezeichnet, während z.B. die Zeit, die für andere Tätigkeiten verfügbar wird, als eher "weicher" Nutzen angesehen wird. Führt man die einzelnen Nutzen wie in Tabelle 2 individuell auf, können Kritiker erkennen, von was sich der Gesamteinfluss auf das Unternehmen ableitet und "harte" gegen "weiche" Wertbeiträge abwägen. Es ist deshalb wichtig, die einzelnen Nutzenpositionen getrennt aufzuführen und sie nicht etwa zusammenzufassen oder zu kombinieren.
  • Wenn sie das Betriebsergebnis des Unternehmens beeinflussen, tragen alle Nutzenpositionen zu Steuerersparnissen oder zur Steuerschuld auf den Betriebsgewinn bei – unabhängig von der jeweiligen Art des Nutzens.…

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Fortsetzungen des Fachartikels

Teil 1:
Formalien und Einstieg
Ein Business Case stellt Nutzen, Kosten und Risiken einer Projektidee so dar, dass der Leser eine qualifizierte Entscheidung über die Genehmigung oder Ablehnung des Projektantrags treffen kann.
Teil 2:
Annahmen und Methoden
Ein Business Case muss glaubwürdig sein, damit ihn seine Leser akzeptieren. Dies kann der Autor erreichen, indem er die Annahmen und Methoden beschreibt, die zu den Ergebnissen des vorgelegten Business Cases führen. Dr.
Teil 4:
Sensitivität, Risiko, Empfehlungen

Ein Business Case soll zukünftige finanzielle Ergebnisse prognostizieren. Allerdings beruhen die Einschätzungen und Prognosen auf Annahmen, die sich jederzeit ändern können. Damit die Leser beurteilen können, wie sicher oder unsicher die …

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Guest

Bild 2: Grafische Darstellung der Cashflow-Ergebnisse aus Tabelle 5. - Kumulativer Cashflow (und Kapitalwert): Werte 2011-2015, sowie die Jahreszahlen, sind falsch!!!!