Geschichten überlegt einsetzen Storytelling als Steuerungsinstrument in Projekten

Geschichten lassen sich im Projektmanagement gewinnbringend einsetzen, z.B. um das Team zu motivieren, das Projektziel zu kommunizieren oder die Außenwahrnehmung des Projekts zu steuern. Das Erzählen von Geschichten als Methode nennt man "Storytelling". Sigrid Hauer erklärt, was Storytelling ist, wie es wirkt und zu welchen Zwecken man es in der Projektarbeit einsetzen kann. Ausführlich vorgestellt wird der Einsatz in der Projektkommunikation.

Geschichten überlegt einsetzen Storytelling als Steuerungsinstrument in Projekten

Geschichten lassen sich im Projektmanagement gewinnbringend einsetzen, z.B. um das Team zu motivieren, das Projektziel zu kommunizieren oder die Außenwahrnehmung des Projekts zu steuern. Das Erzählen von Geschichten als Methode nennt man "Storytelling". Sigrid Hauer erklärt, was Storytelling ist, wie es wirkt und zu welchen Zwecken man es in der Projektarbeit einsetzen kann. Ausführlich vorgestellt wird der Einsatz in der Projektkommunikation.

Wem hören Sie mit Vergnügen zu? Dem gewandten Erzähler oder dem akribischen Faktensammler? Es fällt uns leichter, Geschichten zu folgen, als einer Aufzählung von Fakten. Geschichten wecken bei uns Emotionen, hier ist Spannung und Aufregung im Spiel, Geschichten unterhalten uns. Außerdem können wir uns Fakten, die wir in einer Geschichte hören, gut merken.

Geschichten lassen sich auch im Projektmanagement gewinnbringend einsetzen. Sie können beispielsweise dazu beitragen, das Projektteam zu motivieren, das Projektziel zu kommunizieren oder Wissen weiterzugeben. Das Erzählen von Geschichten als Methode nennt man "Storytelling". Im Folgenden erfahren Sie, was Storytelling ist, wie es wirkt und zu welchen Zwecken man es in der Projektarbeit einsetzen kann. Ausführlich vorgestellt wird der Einsatz in der Projektkommunikation.

Storytelling - Hintergründe und Einsatzbereiche

Storytelling ist eine Sammlung narrativer Methoden (lat. narrare = erzählen). Es beschränkt sich aber nicht nur auf das Erzählen oder Zuhören, sondern umfasst auch Aspekte wie den Zweck einer Geschichte, den gewählten Verbreitungsweg und die Situation, in der erzählt wird.

Die Learning History-Methode beispielsweise wurde in den 1990er Jahren in den USA entwickelt und wird seitdem von namhaften Unternehmen wie Rank Xerox oder IBM eingesetzt. Hierbei erzählen ausgewählte Mitarbeiter über wichtige Ereignisse oder Abläufe. Dabei bringen sie jeweils ihre eigene Sichtweise des Sachverhalts in ihre Erzählung ein, so dass sich bisher unbekannte Zusammenhänge aufzeigen. Diese werden in einer Lerngeschichte (Learning History) zusammengefasst und in Seminaren anderen Mitarbeitern vorgetragen. Anschließend besprechen die Zuhörer die Geschichte.

Mittels Storytelling ist es möglich, Wissen weiterzugeben oder die Kreativität anzuregen, beispielsweise um für bestimmte Probleme eine Lösung zu finden. Am häufigsten dient Storytelling strategischen Zwecken. Mit Geschichten kann man u.a. neue Werte vermitteln oder die Unternehmenskultur darstellen. Erzählt der Personaler dem neuen Mitarbeiter beispielsweise, dass der Firmengründer - inzwischen mehrfacher Millionär - bei jedem Besuch in der Produktionshalle den Boden nach Schrauben absucht und sie aufhebt, macht er dem Neuling dadurch klar: Wir sind sparsam. Auch der Chef spart, wo er kann. Solche Anekdoten wirken allerdings nur, wenn sie wahr sind. Für andere Situationen (z.B. Problemlösungsprozess) können erfundene Geschichten und Analogien besser geeignet sein.

Der Begriff "Geschichte" ist beim Storytelling weit gefasst. Grundsätzlich reicht er von der nüchternen Informationsweitergabe bis hin zur dramaturgisch hochwertigen, spannungsgeladenen Geschichte. In der Praxis lässt sich aber beobachten, dass auch Personen, die eher fakten- und datenorientiert sind, sehr ansprechend erzählen können, wenn sie sich für ein Thema begeistern.

Flexibel ist auch der Rahmen, in dem eine Geschichte erzählt wird: Die Erzählung kann systematisch geplant und verarbeitet werden wie bei der Learning History-Methode. Es kann sich aber auch um eine Anekdote handeln, die der Abteilungsleiter spontan seinen Mitarbeitern erzählt, um sie zu motivieren oder für gute Stimmung zu sorgen.

Wir merken uns Emotionen und Bilder

Wir können uns Fakten und Sachverhalte leichter merken, wenn man sie uns in einer Geschichte präsentiert. Woran liegt das?

Forschungsergebnisse der Neurobiologie zeigen, dass unser Gehirn am schnellsten und direktesten über Gefühle gesteuert wird. Fakten, die von Emotionen begleitet werden, verankern sich in unserem Gehirn effizienter und nachhaltiger. Wichtige Erfahrungen sind oft mit intensiven Gefühlen verbunden – sei es, dass uns die Ereignisse sehr interessiert haben, wir überrascht wurden oder einen Schreck erlebt haben. Wenn wir uns an diese Erfahrungen erinnern, dann erinnern wir uns auch an die Gefühle in der damaligen Situation. Das Gehirn verbindet Erfahrungen oder Fakten mit den Emotionen, die sie begleitet haben.

Emotionen führen dazu, dass in unserem Kopf eine Abfolge von Bildern entsteht. Diese Bilder können wir uns umso leichter merken, je stärker die Emotionen sind, die wir mit ihnen verbinden. Auf diese Weise funktionieren Geschichten: Sie erzeugen in uns Emotionen und Bilder. Die inneren Bildergeschichten und die Fakten, die sie transportieren, können wir uns gut merken. Es entsteht Wissen, das wir gerne weiter erzählen. Auf dieser Wirkung baut Storytelling auf (Bild 1).

Bild 1: Fakten, Erfahrung und Emotionen lassen Wissen entstehen. Quelle: EBH GmbH, München.

Storytelling in Projekten

Nicht nur in Unternehmen, sondern auch in Projekten kann Storytelling auf verschiedene Weise genutzt werden. Die drei wichtigsten Einsatzgebiete sind:

  1. Unterstützung der Projektkommunikation
  2. Unterstützung beim Wissensmanagement (Auffinden von Wissen)
  3. Unterstützung bei der Lösungsfindung

Projektkommunikation

Mit Storytelling lässt sich die Kommunikation der Projektinhalte unterstützen. Die Projektbeteiligten kommunizieren über Geschichten den Zweck und das Ziel des Projekts. Je nach Situation erzählen Projektleiter, Projektmitarbeiter, Auftraggeber oder die vom Projekt betroffenen Personen. Diese Geschichten sind auf die jeweiligen Stakeholder abgestimmt, z.B. Entscheider, zukünftige Anwender der Projektlösung oder vom Projekt betroffene Mitarbeiter. Ziel ist es, den unterschiedlichen Zielgruppen bestimmte Botschaften und Inhalte zu vermitteln. Themen sind z.B. das Projektziel, der Status oder der Projektnutzen. Der Projektleiter kann dem Lenkungsausschuss die aktuelle Situation im Projekt z.B. mit einer Metapher oder einer Parabel vermitteln. Dadurch lenkt er die Aufmerksamkeit seiner Zuhörer auf den wichtigen Punkt.

Beispiel

In einem Projekt gab es auf Auftraggeberseite einen Wechsel in der Geschäftsleitung. Dieser Wechsel war zwar angekündigt worden, nicht geplant waren allerdings die erhöhten Kommunikationsaufwände im Projekt, die daraus folgten. Der neue Geschäftsführer musste die Ziele und Aufgaben des Projekts erst kennenlernen, außerdem brachte er eigene, für das Projekt neue Vorstellungen ein. Der Projektleiter veranschaulichte dem Lenkungsausschuss dieses Anfangsschwierigkeiten mit einer Geschichte, bevor er sein Anliegen erläuterte und mit konkreten Fakten argumentierte. Die Geschichte war folgende:

"Ein Mann wandert mit schwerem Gepäck beladen auf einer Landstraße. Da kommt ihm ein Bauer mit seinem Pferdewagen entgegen. Der Wanderer hält ihn an: "Wie weit ist es von hier nach Steinberg?" Der Bauer kratzt sich hinterm Ohr und brummelt: "Na ja, mit dem Pferdewagen wohl so eine halbe Stunde." Der Wanderer: "Darf ich mitfahren?" - "Bitte, steigen Sie auf", sagt der Bauer. Sie fahren eine halbe Stunde. Noch keine Häuser in Sicht. Langsam wird der Wanderer unruhig. "Sagen Sie", ruft er dem Bauern von hinten zu, "wie weit ist es denn noch bis Steinberg?" Der Bauer kratzt sich wieder hinterm Ohr und brummelt: "Na ja, mit dem Pferdewagen wohl so eine gute Stunde." Der Wanderer ist entsetzt: "Wie kann denn das sein?! Vorhin haben Sie mir noch erzählt, wir wären eine halbe Stunde von Steinberg entfernt. Und jetzt fahren wir schon eine halbe Stunde!" - "Ja", brummelt der Bauer, "aber in die entgegengesetzte Richtung."

Es muss nicht immer eine solche Parabel sein, mit der man eine bestimmte Botschaft erläutert oder ein Problem schildert. Oft sind auch Geschichten "aus dem wirklichen Leben" - also Beispiele oder Erfahrungsberichte - aussagekräftig und helfen den Zuhörern, die bestimmte Einzelheiten nicht kennen, sich in Situationen hineinzuversetzen und Entscheidungen zu treffen.

Wissensfindung

Über Geschichten kann man Wissen vermitteln. Wenn das Projektteam beispielsweise Anforderungen erhebt, können Auftraggeber oder Anwender diese Anforderungen konkretisieren und veranschaulichen, indem sie kurze Geschichten erzählen. Geschichten machen die Anforderungen für das Projekt leichter verständlich und zeigen Zusammenhänge auf. Ziel ist es, Abhängigkeiten, komplexe Zusammenhänge und fachliche Anforderungen an das Projekt zu erkennen sowie Wissen weiterzugeben.

Beispiel

Anforderungen wie "Breite der Maschine max. 7,80 Meter", sind zwar eindeutig. Anschaulich und verständlich wird die Anforderung aber, wenn der betreffende Mitarbeiter dazu erzählt:

"Das Tor zur Produktionshalle ist 8 Meter breit, deshalb darf die neue Maschine nicht breiter sein. Die Vorgänger-Maschine war 8,15 Meter, weil man sich vermessen hatte. Um die in die Halle zu kriegen, mussten wir einen Teil der Wand einreißen. Das war im Winter und durch das Loch kam der ganze Schnee. Die Abdeckplane hat da auch nicht mehr geholfen, der Wind war zu stark. Wegen der Kälte bin ich krank geworden und lag eine Woche im Bett. Das will ich nicht noch mal erleben. Also merkt euch bitte: maximal 7,80 Meter".

Lösungsfindung

Geschichten unterstützen die Vorstellungskraft und können zur Lösungsfindung im Projekt herangezogen werden. Mit Geschichten als kreativem Werkzeug kann das Projektteam Ideen entwickeln, die als Basis für die Ausarbeitung konkreter Lösungen dienen können. Ziel ist es, Lösungsideen für das Projekt abzuleiten.

Beispiel

In einer Firma zur Herstellung von Etiketten und Beschriftungen arbeitete ein Projektteam an einem neuen, speziellen Etikett. Die Produktentwicklung war fast abgeschlossen. Technisch war das neue Etikett sehr überzeugend und verblüffend einfach. Marktanalysen bescheinigten ihm gute Chancen. Das Problem war aber, dass in der Firma davon fast niemand wusste. Stattdessen standen viele Mitarbeiter dem Produkt ablehnend gegenüber.

Das Projektteam fühlte sich wie die Bewohner des kleinen gallischen Dorfs aus dem Asterix-Comic, das unbeirrt gegen "den Rest der Welt" ankämpfte. Aus dieser Metapher und den Emotionen, die die Projektmitarbeiter damit verbanden, entwickelte das Team eine Vision und eine Idee, wie sie die Kollegen, die dem Thema ablehnend gegenüberstanden, von dem neuen Produkt überzeugen konnten. Indem sie die Faktenebene verließen und sich ein Stück weit von ihren Gefühlen leiten ließen, schafften sie es, ihr Produkt innerhalb des Unternehmens so darzustellen, dass auch Unbeteiligte den Nutzen erkennen konnten. Das Bild des kleinen gallischen Dorfes mit seinen Bewohnern regte sie dazu an, Geschichten zu erfinden, in dem ihr neu entwickeltes Etikett als Lösung für allerhand Probleme des Dorfes verwendet wurde. Das Etikett zeigte beispielsweise an, wer wo zu finden war. Wegweiser mit Etiketten brachten Ordnung ins Dorf und wenn sich etwas veränderte - jemand umzog oder ein neues Handwerk eröffnete - musste man keinen neuen Wegweiser aufstellen, sondern nur das Etikett austauschen. Bevor es die Etiketten gab, hatte man neue Wegweiser aufgestellt, ohne die alten zu entfernen. In der Folge hatten sich die Wegweiser oft widersprochen und Verwirrung gestiftet.
Dieses Beispiel machte allen Spaß und wurde im Lauf der Zeit ausgebaut und um neue Ideen ergänzt. Ziel war es, die Aufmerksamkeit der Unternehmensmitarbeiter auf das Produkt zu lenken und den Produktnutzen abseits aller technischen Fakten sichtbar zu machen.

Storytelling in der Projektkommunikation

Wir alle erzählen jeden Tag Geschichten, meist spontan. Überlegen Sie einmal, welche Geschichten Sie über sich und ihr Projekt erzählen? Sind Sie darin ein Opfer oder ein Held, ein Jammerer oder ein Macher? Ihre Geschichten haben Einfluss auf das Bild, das Ihre Kollegen, Mitarbeiter, Vorgesetzten und Kunden von Ihnen und Ihrem Projekt gewinnen. Manche Ihrer Geschichten werden von Ihren Zuhörern aufgegriffen und weitererzählt.

Als Projektleiter können Sie Geschichten zielgerichtet und systematisch für die Projektkommunikation einsetzen und auf diese Weise das Außen- und Innenbild Ihres Projekts ein Stück weit gestalten. Fast jedes Thema kann in eine Geschichte verpackt werden. Wichtig ist, dass die Geschichte eine Botschaft auf den Punkt bringt und dabei spannend, lustig, lehrreich oder auf andere Art unterhaltsam ist. Die Geschichte soll so interessant sein, dass man gerne zuhört. Je kürzer, prägnanter und glaubwürdiger sie ist, desto besser. Dabei ist es egal, ob die Geschichte wahr ist oder erfunden - beides erfüllt seinen Zweck, nämlich dass die Zuhörer sich die Botschaft gut merken können und sie vielleicht weitererzählen. Für die Zuhörer sollte der Unterschied zwischen Wahrheit und Fiktion aber ersichtlich sein. Hält ein Zuhörer eine erfundene Geschichte für wahr, ist das ungünstig.

Als Erzähler müssen Sie authentisch wirken. Andernfalls lehnen die Zuhörer Ihre Geschichte ab und die Geschichte kann ihren Zweck (z.B. Motivation) nicht mehr erfüllen. Erzählen Sie deshalb nur Geschichten, die zu Ihnen passen und die Sie glaubwürdig vermitteln können, z.B. weil Sie selbst die Geschichte für glaubwürdig halten oder uneingeschränkt hinter ihrer Botschaft stehen können. Um authentisch zu wirken, sollten Sie außerdem bei der Wahrheit bleiben. "Mit Lügen kommt man durch die ganze Welt, aber nicht mehr zurück", besagt ein russisches Sprichwort. Viele Geschichten sind zwar erfunden, ihre Botschaft sollte allerdings - sofern sie das Projekt betrifft - der Wahrheit entsprechen. Stellen Sie Ihr Projekt in Geschichten beispielsweise nicht als makellos dar, wenn alle wissen, dass es Probleme gab oder noch gibt.

Erfolgsgeschichten

In Besprechungen, beim Mittagessen oder in Telefonaten können Sie kleine Erfolgsgeschichten erzählen. Die Idee dahinter ist: Erzählen Sie die Geschichten, die man über Sie und Ihr Projekt erzählen soll. Kein Sportler würde seine Negativ-Erlebnisse hervorkramen, wenn er zum nächsten Sieg eilen will. Sprechen auch Sie nicht von der Niederlage, sondern vom Erfolg, und führen Sie sich auf dem (oft langen) Weg zum Projektabschluss immer wieder die kleinen Erfolge vor Augen: Mit kleinen Erfolgsgeschichten motivieren Sie nicht nur sich selbst und Ihr Team, sondern vermitteln auch ein positives Bild nach außen.

Bald werden auch die anderen Projektbeteiligten anfangen, kleine Erfolgsgeschichten zu erzählen. Vielleicht ist es einem Mitarbeiter gelungen, sein Arbeitspaket vorzeitig abzuliefern oder eine Mitarbeiterin hat eine fehlerhafte Computerrechnung gerade noch rechtzeitig entdeckt, um sie kurz vor der Abnahme korrigieren zu können. Hören Sie dann gut zu. So bestärken Sie die andere Person und "feiern" mit ihr den Erfolg.

Geschichten über den Nutzen des Projekts

Mit einer Geschichte können Sie auch den Nutzen eines Projekts veranschaulichen. Der Nutzen bleibt den Zuhöreren (Entscheider, Mitarbeiter oder Anwender eines Projektergebnisses) auf diese Weise leichter im Gedächtnis. Eine solche Geschichte kann spannend sein, aber auch amüsant. Aber selbst wenn sie keine erzählerische Pointe hat und rein nüchtern Tatsachen darstellt, kann sie Wirkung erzielen, wenn sie nur überzeugt.

Der Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens verstand den Nutzen eines CRM-Systems (Customer Relationship Management) sofort, als der Projektleiter ihm von den Erfahrungen eines anderen Unternehmens erzählte:

"Ein befreundeter Projektleiter hat mir neulich von seinen Erfahrungen mit einem CRM-System erzählt. Niemand muss nach Daten suchen, die irgendwo im Unternehmen bereits gespeichert sind. Die Mitarbeiter verbringen ihre Zeit mit der Betreuung der Kunden, nicht mit der Suche nach Informationen. Stellen Sie sich vor, dass auch unsere Mitarbeiter ihre gesamte Arbeitszeit den Kunden widmen können und regelmäßig mit ihnen in Kontakt stehen."

Geschichten über Erfahrungen und Wissen

Storytelling eignet sich dafür, Erfahrungen weiter zu geben. Insbesondere negative Erfahrungen bergen oft sehr wertvolles Wissen. Deshalb ist es sinnvoll, auch diese in Geschichten zu verpacken. Außerdem: Wer immer nur Erfolgsgeschichten erzählt, wird nicht als glaubwürdig wahrgenommen.

Abstraktes verständlich machen

Bei Projekten, deren Auftrag so abstrakt formuliert ist, dass selbst "Eingeweihte" sich kaum etwas darunter vorstellen können, helfen Geschichten, den Kern des Projektauftrags anschaulich zu machen.

Ein Beispiel ist die Dokumentation von Prozessen innerhalb von Abteilungen. Ein Projektteam in einem Energiekonzern hatte die Aufgabe, die Abläufe eines Unternehmensbereichs für eine Prozessoptimierung zu beschreiben. Um den Konzernmitarbeitern das Projektziel nahe zu bringen, verknüpfte das Projektteam die Dokumentation mit der Metapher eines Buches des Wissens. In dem Buch des Wissens waren alle Legenden, Aufgaben und Rezepte einer Gruppe von erfahrenen Jägern gesammelt. Jeder konnte in das Buch Einblick nehmen, um seine Arbeit erfolgreich zu bewältigen.

Die Arbeit mit der Metapher hatte eine sehr positive Wirkung: Auch Skeptiker des Projekts wollten nun ihre Erfahrungen einbringen, und selbst negative Erfahrungen wurden in das Projekt eingebracht.

Weitere Einsatzbereiche

Es gibt in der Projektkommunikation viele weitere Einsatzbereiche für Storytelling. So können Sie in einer Geschichte z.B. Ihr Projektteam vorstellen, den Bekanntheitsgrad ihres Projekts erhöhen oder Stakeholder auf anstehende Veränderungen vorbereiten.

Vorgehen: Geschichten entwickeln

Eine Geschichte zu entwickeln ist eine kreative Tätigkeit, deshalb gibt es dafür keine "Bauanleitung". Es gibt aber ein paar Aspekte, die jeder Geschichtenerzähler beachten sollte.

Botschaft festlegen

Wenn Sie eine Geschichte entwickeln möchten, müssen Sie als erstes festlegen: Welche Botschaft will ich vermitteln? Suchen Sie nicht nach originellen Geschichten, wenn Sie die Botschaft nicht kennen. Mögliche Botschaften sind:

  • Mit dem neuen System können wir die Antwortzeit für Kundenanfragen von 48 auf 24 Stunden senken. (Projektnutzen)
  • Es ist wichtig, dass alle Mitarbeiter pünktlich zum Meeting erscheinen. (Anforderung)
  • Wir brauchen Unterstützung für die Organisation der nächsten drei Veranstaltungen. (Anforderung)
  • Während der Projektdurchführung müssen die Mitarbeiter der Abteilung B für drei Wochen in Büro-Container ziehen. (Veränderung aufzeigen)
  • usw.

Wichtig ist: Die Botschaft soll das Projekt stärken.

Zielgruppe festlegen

Für die Projektbeteiligten sind jeweils unterschiedliche Informationen wichtig oder interessant. Was der Controller spannend findet, interessiert den Auftraggeber vielleicht überhaupt nicht. Überlegen Sie deshalb gut, für wen Ihre Botschaft bestimmt ist. Zielgruppe können Ihre Teammitglieder sein, der Auftraggeber, die Anwender des Projektergebnisses oder Personen, die vom Projekt indirekt betroffen sind.

Wirkung

Wenn Sie Botschaft und Zielgruppe festgelegt haben, sollten Sie sich darüber klar werden, welche Wirkung Sie mit Ihrer Geschichte erzielen möchten. Denn beim Storytelling geht es nicht darum, "nur" eine schöne Geschichte zu erzählen, Storytelling ist immer zweckgebunden.

Beispiel

Sie leiten ein Team, das ein neues Kundenbetreuungssystem (CRM) einführen soll. Bisher werden die Kundenanfragen durchschnittlich innerhalb von 48 Stunden beantwortet. Mit dem neuen CRM kann diese Antwortzeit auf 24 Stunden reduziert werden. Diesen Vorteil möchten Sie mittels Storytelling an die Kundenbetreuer kommunizieren. Die Kundenbetreuer sind die Anwender des CRM-Systems; der Projekterfolg hängt davon ab, ob sie die Einführung unterstützen und das neue System akzeptieren. Bisher stehen die Kundenbetreuer der CRM-Einführung eher skeptisch gegenüber. Mit dem Storytelling wollen Sie erreichen, dass die Kundenbetreuer den Nutzen des neuen CRM erkennen, das Einführungsprojekt unterstützen und später gerne mit dem System arbeiten.

Entwicklung einer Geschichte

Überlegen Sie sich nun eine Geschichte, die Ihre Botschaft verdeutlicht. Manche Menschen haben viel Phantasie, ihnen fallen sofort gute Geschichten ein. Andere tun sich etwas schwerer. Wenn Ihnen keine Geschichte einfällt, können Sie einen anderen Weg beschreiten. Projekte sind eine Fundgrube für Geschichten: Nicht nur Sie erzählen täglich spontan Geschichten über das Projekt, sondern auch Ihre Projektmitarbeiter, Auftraggeber, Kunden oder Kollegen. In den Büros, in der Kaffeeküche, in der Raucherecke, am Kopierer und auf den Gängen - überall wird erzählt. Hören Sie zu, welche Geschichten das sind. Welche Aussagen werden über Ihr Projekt und seinen Nutzen getroffen? Welche Anekdoten oder Beispiele werden erzählt? Welche dieser Aussagen und kleinen Geschichten finden Sie treffend, witzig oder spannend? Diese können Sie aufgreifen. Sie können die Geschichten unverändert lassen, sie umbauen oder verfremden. Oder Sie können Aussagen einfügen, die Ihnen gut gefallen. Wichtig ist, dass die Botschaft klar ist.

Aufbau

Eine gute Geschichte führt den Zuhörer über den Spannungsbogen durch die Handlung. Der grundsätzliche Aufbau jeder Geschichte ist immer gleich:

  1. Was war der Auslöser (Problem / Auftrag)?
  2. Wer (Held/Projektleiter/Projektteam) tat was (gute Idee) mit wessen Hilfe (gute Fee/Experte)?
  3. Wo lauerten Gefahren (Abenteuer/Hindernisse)?
  4. Wie ging es aus (Happy End/Projektziel)?

Hinter dem CRM-System steckte folgende Geschichte (in Kurzform):

Freitag, 16:00 Uhr.- In der Abteilung des Vertriebsinnendienstes war die Aufregung groß. Es herrschte Hochbetrieb. Im Lauf der Woche hatten sich Anfragen von Kunden angesammelt und nun, am Freitagnachmittag, stellte sich heraus, dass diese Anfragen nicht alle beantwortet werden konnten.
Dabei war das Unternehmen sehr stolz auf seine kundenorientierte Arbeitsweise. Der beste Beweis dafür war, dass das Team des Vertriebsinnendienstes jede Anfrage innerhalb von 48 Stunden. In der Branche galt das als schnell, glaubten die Mitarbeiter. Bis sie eines Tages feststellten, das 48 Stunden bestenfalls guter Durchschnitt waren. Die Leistung, auf die sie immer so stolz gewesen waren und von der sie anderen gerne erzählten, war gar keine.
Hinzu kam, dass diese Leistung bei Hochbetrieb noch nicht einmal mehr eingehalten werden konnte. Da nicht nur der Stolz der Abteilung, sondern auch der Umsatz der nächsten Wochen daran hing, die Anfragen zügig zu beantworten, entschied der Geschäftsführer, die offenen Anfragen über´s Wochenende bearbeiten zu lassen.
Der Auszubildende Peter, der gerade neu in der Abteilung angefangen hatte, sah sein Wochenende mit seiner neuen Freundin davon schwimmen - aber auch er wollte nicht hinten anstehen, wenn alle Kollegen der Abteilung ihr Wochenende opferten.

Da dies kein dauerhafter Zustand war, musste eine grundsätzliche Lösung her. Nach einiger Zeit der Analyse und Planung beschloss der Geschäftsführer, ein neues CRM einzuführen, das schon länger im Unternehmen diskutiert wurde. Das System sollte die Kundenbetreuer bei ihrer Arbeit unterstützen, sodass Anfragen innerhalb von 24 Stunden beantwortet werden konnten. Das war das Ziel.
Der Teamleiter wurde mit der Einführung betraut. Die Abteilung war zunächst sehr skeptisch. Sie ließ sich aber auf das Projekt ein. Ein Projektteam wurde bestimmt, das die Einführung der Software leisten sollte. Peter wollte unbedingt mit in das Team. Ein weiteres Wochenende mit der Erfassung von Daten und dem Abarbeiten von Anfragen wollte er auf keinen Fall erleben. Peter arbeitete so engagiert und zuverlässig, dass er im Lauf des Projekts zur rechten Hand des Projektleiters wurde. Er arbeitete sich in die Funktionen des Programms ein, erfasste die Anforderungen, die die Abteilung an die neue Software stellte, und half mit, die Daten in das neue System zu übernehmen.

Die Einführung erwies sich alles andere als leicht. Schließlich musste diese Aufgabe neben dem üblichen Tagesgeschäft bewältigt werden.
Peter hängte noch mehr als ein Wochenende dran, um die Umstellung auf die neue Software zu unterstützen. Und so manches technische Detail machte ihm sehr zu schaffen - vor allem, wenn er auf die Unterstützung der Software-Anbieters oder der eigenen IT-Abteilung angewiesen war. Bei einigen Dingen war er auch über´s Ziel hinausgeschossen, als er z.B. die Daten des alten Systems einfach löschen wollte, da ja nun alles über das neue CRM bearbeitet werden sollte. Dabei lernte er den Wert einer guten Datensicherung und vor allem den Leiter der IT-Abteilung kennen.

Kurz vor Beginn der nächsten Saison war es geschafft. Das CRM war angepasst, installiert und betriebsbereit. Das Team war in das System eingearbeitet - zumindest in die wichtigsten Funktionen. Und der Weg zur 24-Stunden Reaktionszeit war frei.
Peter hatte sich als große Hilfe für die Abteilung erwiesen. Er hatte sich mit Feuereifer in die neue Software eingearbeitet und sogar einige Schulungen für die Kollegen abgehalten.
In nächster Zeit kam es nicht mehr zu einem hektischen Freitagabend und Wochenenden voll Arbeit zur Abarbeitung liegengebliebener Anfragen. Übrigens, Peter hatte nun Zeit für seine Freundin, die indirekt natürlich auch von der Software-Einführung betroffen gewesen war, da sie öfter auf Peter verzichtet hatte.

Natürlich gab es rund um die Einführung der Software in der Abteilung noch mehr Geschichten zu erzählen. Beispielsweise wie die älteste Kollegin nach Bekanntgabe des Projekts sofort ihren Schreibtisch ausräumte, da sie annahm, ihre Kündigung stünde kurz bevor. Das war es, was sie von Software-Einführungsprojekten gehört hatte: dass die ältesten Mitarbeiter immer gehen mussten. Und wie sie dann vom Projektleiter und ihren Kollegen beruhigt wurde - und einer der zuverlässigsten Projektmitarbeiter während der Einführungsphase wurde. Oder die Geschichte, wie die IT-Abeilung durch eine gut gemeinte Datensicherung den Zugriff auf die "alten" Kundendaten für zwei Tage verhinderte - bis jemand den Zusammenhang zwischen Datensicherung und einem Fehler in der Zugriffsverwaltung entdeckte.

Wenn Sie Ihre eigenen Projekte Revue passieren lassen, werden Ihnen viele solcher Geschichten einfallen, die Sie zum Nutzen Ihres Projektteams weitererzählen können.

Zielgruppe und Rahmen müssen stimmen

Damit eine Geschichte eine positive Wirkung hat, muss der Rahmen stimmen, in dem sie erzählt wird. Überlegen Sie also gut, wem Sie welche Geschichte wo und zu welcher Gelegenheit erzählen möchten. Folgende Fragen helfen Ihnen, festzustellen, ob eine Geschichte für den jeweiligen Rahmen und Ihre Ziele geeignet ist:

  • Ist die Kernbotschaft klar, die sie vermitteln wollen?
    Was wollen Sie mit der Geschichte aussagen?
    Wenn Sie eine Geschichten erzählen wollen, um ein Team zu motivieren, aus eigener Kraft Probleme zu bewältigen, können Sie z.B. eine Geschichte auswählen, die von Eigenverantwortung und Motivation erzählt. Aber bitte keine Geschichte, die davon erzählt, wie jemand gescheitert ist, weil er seine Fehler nicht zugeben wollte. Das wirkt belehrend statt motivierend.
  • Wer sind ihre Zuhörer?
    Wenn Sie sich im Klaren darüber sind, wer Ihre Zuhörer sein werden, wissen Sie oft auch schon, welche Geschichte in Frage kommt. Wählen Sie eine Geschichte, deren Standpunkt Ihre Zuhörer verstehen. Wenn Sie vor zukünftigen Nutzern eines IT-Systems Ihr Projekt präsentieren, nehmen Sie eine Geschichte, die den persönlichen Nutzen der Anwender veranschaulicht und Verständnis weckt für die anstehenden Veränderungen im Unternehmen. Wenn Sie das gleiche Projekt vor der Geschäftsleitung präsentieren, steht ein anderer Nutzen im Vordergrund: der Gesamtnutzen für das Unternehmen.
  • Ist die Geschichte kurz genug?
    Geschichten, die Sie im Rahmen eines Vortrags oder einer Präsentation verwenden wollen, müssen nicht lang sein. Oft genügt auch schon eine kurze Metapher, um ein Bild in den Köpfen der Zuhörer entstehen zu lassen und Ihre Aussage zu unterstreichen.

Folgende Gelegenheiten können sich für die Präsentation Ihrer Kernbotschaft, verpackt in eine Geschichte, ergeben:

  • Präsentation (z.B. vor Auftraggeber)
    Geschichten aus ihrer eigenen Erlebenswelt verstehen Zuhörer am besten. Kommen Ihre Auftraggeber aus dem Automotive-Bereich, können Sie Ihre Geschichte in dieser Branche spielen lassen, auch wenn die "ursprüngliche" Geschichte aus der Elektronik-Branche kommt. Eine solche Umbettung tut der Kernbotschaft keinen Abbruch.
    Für Präsentationen gilt: Je kürzer die Geschichte ist, desto besser. Sie soll Ihre Kernbotschaft illustrieren, aber keinesfalls die Präsentation dominieren.
    Wenn Ihnen keine glaubwürdige Geschichte einfällt, verzichten Sie. In einer Krisensituation, wenn noch keine Lösung gefunden wurde, ist es oft schwierig, angemessene Geschichten zu finden, die die Situation klären können.
    Die wichtigste Geschichtenregel für alle Gelegenheiten, aber vor allem für Präsentationen, ist: Bleiben Sie authentisch. Das ist am leichtesten, wenn Sie sich auf Geschichten aus Ihrem eigenen Erfahrungsschatz verlassen. Beispiele, die sie selbst erlebt haben, können Sie auch am besten schildern.
  • Informationsveranstaltung vor zukünftigen Benutzern
    Im Beispiel soll das neue CRM-System die Antwortzeit für Kundenanfragen von 48 auf 24 Stunden senken. Hier kommt es darauf an, den zukünftigen Anwendern den Nutzen des neuen Systems zu erläutern, aber auch mögliche weitere Auswirkungen nicht zu verschweigen. Ihre Zuhörer werden sehr schnell merken, ob die Geschichte "ehrlich" ist, also alle Aspekte des Themas aufgreift, die für die zukünftigen Anwender wichtig sind. Wenn Sie z.B. Bedenken der Anwender übersehen und unerwähnt lassen, werden die Zuhörer die Geschichte nicht verstehen. Das Ziel, den Nutzen für die Anwender zu erläutern, wird nicht erreicht - eher das Gegenteil.
    Sie können die Erwartungen, die an ein System gestellt werden, anhand einer erfundenen Geschichte oder sogar anhand eines Märchens erklären (wenn Sie sich das zutrauen). In der Geschichte kann z.B. eine Fee (hier: das CRM-System) unendlich viele Wünsche gewähren. Da Feen und freie Wünsche heutzutage selten geworden sind, muss das Ziel, möglichst viele Wünsche der Anwender zu erfüllen, auf herkömmlichem Wege erreicht werden: Das Projektteam muss realistisch planen und überprüfen, ob die Anforderungen umsetzbar sind. Egal ob Märchen oder Erfahrungsgeschichte - im Prinzip ist jede Geschichte geeignet, Ihre Kernbotschaft zu erklären.
  • Projektinterner Workshop
    In Teambildungs-Workshops geht es oft darum, den Teamgeist zu stärken und den Projektmitarbeitern ihre neue Aufgabe zu erläutern. Die Zielgruppe ist das Projektteam. Eine Geschichte soll in dieser Situation dazu beitragen, den Gedanken von gemeinsamer Arbeit und klarer Aufgabenverteilung anschaulich zu machen. Der Projektleiter kann Geschichten aus dem eigenen Erfahrungsschatz erzählen, z.B. wie eine unklare Aufgabenverteilung die letzte Grillparty fast zum Scheitern gebracht hätte. Niemand fühlte sich für die Beschaffung der Grillkohle zuständig. Ein kleines, aber wichtiges Detail. Eine solche Geschichte wird von allen verstanden. Launige Erzählungen unterstützen außerdem eine gute Arbeitsatmosphäre ("Die Grillparty zum Feiern des Projekterfolgs werden wir sicher besser organisieren").

Erzählen guter Geschichten

Geschichten gut zu erzählen kann man lernen. Am besten durch Üben. Wenn Sie Kinder haben, erzählen Sie ihnen Geschichten. Kinder sind ein begeistertes Publikum - und lieben es, Geschichten immer und immer wieder zu hören. Erzählen Sie Witze. Lernen Sie zwei oder drei Witze auswendig und schmücken Sie sie immer wieder neu aus. Erzählen Sie kurze Geschichten in der Kaffeepause, im vertrauten Kollegenkreis. So finden Sie mit der Zeit heraus, welche Geschichten Sie gerne erzählen, welche Art von Geschichten Sie besonders gut erzählen können und welche Geschichten bei Ihren Zuhörern ankommen.

Zuhören: Was wird aus "Ihren" Geschichten?

Nasr-eddin Hodscha will auf dem Markt einen Truthahn verkaufen und stellt sich neben den Besitzer eines Papageis, der für sein Tier zehn Pfund verlangt. Der erste Interessent schreit: "Bist du wahnsinnig? Der Papagei dort kann sprechen und kostet zehn Pfund, und du verlangst zwanzig?" - "Mein Truthahn kann mehr als sprechen", erwidert der Hodscha. "Er kann zuhören."
Aus Persien

Wenn Sie etwas erzählen, merken Sie an der Reaktion der Zuhörer, ob Sie verstanden wurden. Wenn Sie Glück haben, erhalten Sie konkretes Feedback in Form von Fragen. Zuhören ist sozusagen die andere Seite des Erzählens. Ohne Zuhörer gibt es keinen Erzähler. Der ursprüngliche Sinn von Geschichten war es, Erfahrungen an die Zuhörer weiterzugeben.

Aus jedem Zuhörer kann wieder ein Erzähler werden, der die gehörte Geschichte weitererzählt, mit eigenen Erfahrungen anreichert und wieder neue Zuhörer findet. Auf diese Weise verändert sich die Ausgangsgeschichte. Aus den Geschichten, die weitererzählt werden, können Sie ersehen, was Ihre Zuhörer tatsächlich gehört haben, welche Aspekte ihnen an der Geschichte wichtig waren, welche Teile sie sich gemerkt haben und was sie der Geschichte beigefügt haben, weil es ihnen erzählenswert erschien. So erfahren Sie auf indirektem Weg mehr über Ihre Geschichte und Ihr Projekt, mit der die Geschichte verknüpft war. Diese Veränderung der Perspektive kann hilfreich sein, denn so können Sie Ihr Projekt in einem ganz neuen Licht kennen lernen.

Fazit

Geschichten dienen der Unterhaltung, doch sie können viel mehr. Sie berichten von Erfahrungen, können die Motivation fördern, ein Problem erläutern oder einen Zusammenhang veranschaulichen. Manche enthalten Weisheiten und der Zuhörer gelangt zu neuen Erkenntnissen. Über Geschichten erreicht man die Menschen oft leichter, als über Diagramme, Informationsmails oder Zahlentabellen. In Unternehmen und Projekten kann man Geschichten gewinnbringend einsetzen, u.a. zur Kommunikation von Werten oder Zielen. Es lohnt sich also, für die wichtigsten Projektbotschaften ein kleines Geschichtenrepertoire aufzubauen.

Literatur

  • Markowitsch, H. J.: Das Gedächtnis des Menschen: Psychologie, Physiologie und Anatomie. In E.P. Fischer (Hrsg.), Mannheimer Forum 97/98: Gedächtnis und Erinnerung (S. 167-231), 1998, Piper Verlag, München und Boehringer Mannheim GmbH, Mannheim
  • Bauer, Joachim: Warum ich fühle, was Du fühlst, 2005, Hoffmann und Campe
  • Vera F. Birkenbihl: Story Power, 2002, Gabal
  • Denning, Steven (2000): The Springboard, 2000, Butterworth Heinemann
  • Matthias Nölke: Anekdoten, Geschichten, Metaphern für Führungskräfte, 2002, Haufe
  • Frenzel, Karolina; Müller, Michael; Sottong, Hermann: Storytelling. Das Harun-al-Raschid-Prinzip. Die Kraft des Erzählens fürs Unternehmen nutzen, Hanser, 2004

 

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