Mehr Mut zum Kulturwandel

Wer Scrum einführt, muss auch agil werden

Scrum ist derzeit in aller Munde – was aufgrund der zahlreichen Erfolgsgeschichten nicht weiter verwunderlich ist. Mittlerweile möchten viele Unternehmen auf den Zug aufspringen, um von den Vorteilen agiler Projekte zu profitieren. Oliver Knittel und Otmar Seckinger hingegen beobachten, dass Scrum-Einführungen zunehmend scheitern. Doch woran liegt das und auf welche Faktoren sollte man bei der Scrum-Einführung achten?
Mehr Mut zum Kulturwandel

Wer Scrum einführt, muss auch agil werden

Scrum ist derzeit in aller Munde – was aufgrund der zahlreichen Erfolgsgeschichten nicht weiter verwunderlich ist. Mittlerweile möchten viele Unternehmen auf den Zug aufspringen, um von den Vorteilen agiler Projekte zu profitieren. Oliver Knittel und Otmar Seckinger hingegen beobachten, dass Scrum-Einführungen zunehmend scheitern. Doch woran liegt das und auf welche Faktoren sollte man bei der Scrum-Einführung achten?

Scrum ist eine Sammlung von gut aufeinander abgestimmten Praktiken, mit denen sich die Ziele des agilen Manifests realisieren lassen. Durch seinen zunehmenden Erfolg wird Scrum jedoch inzwischen auch von Unternehmen eingesetzt, die nicht berücksichtigen, dass eine agile Entwicklung nach Scrum einen umfassenden Wandel in der Unternehmenskultur erfordert. Auf diese Weise entstehen häufig Hybrid-Modelle, die jedoch die hoch gesteckten Erwartungen nicht erfüllen.

Wer sich weiterentwickeln will, ohne seine Kultur zu verändern, der sollte andere Modelle wie Kanban oder die Praktiken aus XP etablieren. Andernfalls ruiniert er durch falsche Anwendung das Ansehen von Scrum, was vor allem die Skeptiker agiler Vorgehensweisen bestätigt und einen Wandel erschwert. Schlimmstenfalls verringert die Einführung von Scrum sogar gegenüber dem Ursprungszustand die Rentabilität.

Warum überhaupt Scrum?

Derzeit ist Agilität in aller Munde. Auf jeder Konferenz, bei jeder Beratung, in jeder Stellenanzeige muss irgendwo das Wort "Agilität" auftauchen. Diese Aufmerksamkeit verdankt das Thema insbesondere den Erfolgsberichten aus Projekten, die mit Scrum durchgeführt wurden. Diese Projekte lieferten schnellere und bessere Ergebnisse. Die Mitarbeiter waren motiviert, engagiert und dadurch produktiver. Und die kurzen Feedback-Zyklen ermöglichten einen höheren Innovationsgrad.

Durch die enge und wertschätzende Zusammenarbeit mit dem Kunden lassen sich nicht nur Missverständnisse schneller klären; auch auf Änderungswünsche kann flexibler reagiert werden und die Kundenzufriedenheit steigt durch die höhere Transparenz der Prozesse. Gleichzeitig lassen sich Mitarbeiter flexibler einsetzen, da sie eben keine reinen Fach"idioten" mehr, sondern an der kompletten Wertschöpfungskette beteiligt sind.

Scrum tut uns bestimmt auch gut…

Soviel zum Marketing-Versprechen von Scrum. Viele Manager finden diese Punkte toll, was nicht weiter verwunderlich ist. Dementsprechend wollen mehr und mehr Entscheider, Unternehmen und Branchen Scrum einführen. Entweder weil sie davon überzeugt sind, dass Scrum auch ihrem Unternehmen gut tut, oder nur aus der Angst, dass die Konkurrenz sie abhängt. Und an diesen Zielen wird der Erfolg (und Misserfolg) der Einführung von Scrum dann auch gemessen.

Wo liegt das Problem?

Richtig umgesetzt ist Scrum ein sehr wirkungsvolles Werkzeug, welches die Projektdurchführung deutlich effizienter gestalten kann. Die Betonung muss allerdings auf "kann" liegen. Es gibt durchaus Projekte, bei denen Scrum oder generell ein agiler Ansatz nicht automatisch auch effizienter ist.

So sind z.B. Support-Projekte, bei denen die schnelle Reaktion auf Kundenwünsche oberste Priorität hat, meist nicht so gut mit Scrum umsetzbar. Grund dafür ist, dass eine fixe Sprintlänge diese schnelle Reaktion erschwert. Auch Projekte, die in einem strengen regulatorischen Umfeld, wie z.B. in der Medizintechnik oder der Automobilindustrie, durchgeführt werden müssen, werden durch agile Methoden nicht unbedingt drastisch effizienter – der vorgegebene Overhead ist in jedem Fall notwendig. Zudem darf man nicht vergessen, dass es gute und effiziente klassische Prozesse gibt, die sich durch den Einsatz agiler Methoden nicht automatisch verbessern.

Wer Agilität will, muss Macht abgeben

Ein ganz entscheidendes Problem ist, dass die Einführung von Scrum durchaus einen hohen Preis hat: Wer den Teams mehr Verantwortung gibt, muss die Macht und direkte Kontrolle des mittleren Managements reduzieren. Wer produktive Iterationen haben will, muss auch bereit sein, das Team in dieser Zeit ungestört arbeiten zu lassen. Vorteile, die man also auf der einen Seite gewinnt, verliert man auf der anderen Seite.

Unterbrechungen und Störungen vonseiten des Managements oder vermeintlich dringende Sonderwünsche des Kunden müssen bis zum nächsten Sprint warten. Wer Teams möchte, die sich kontinuierlich verbessern, der darf sich keine Prozessabteilung halten, die unternehmensweit standardisierte Prozesse ohne Anpassungsmöglichkeiten vorgeben will. Und wer Teammitglieder mit einer breiten Wissensbasis und cross-funktionalen Kompetenzen haben will, der darf nicht versuchen, nur punktuell zu optimieren, um kurzfristige kleine Verbesserungen zu erhalten, und sollte darüber hinaus vermeiden, Teams vorwiegend nach ihrer (kurzfristigen) Effizienz zu messen.

Eine agile Kultur

Kurzum: Scrum braucht einen Kulturwandel. Das Management muss personen- und nicht sachorientiert führen. Das Team und dessen Bedürfnisse werden in den Mittelpunkt gestellt. Hierarchien verlieren an Bedeutung. Es muss eine Fehlerkultur entstehen, die Fehler und damit Lernen zulässt; eine Suche nach schuldigen "Bauernopfern" findet in dieser (neuen) Kultur nicht statt.

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Alle Kommentare

Gerrit
Beine
Die Formulierung in der Einleitung ist meiner Wahrnehmung nach nicht ganz zutreffend. Ich habe nicht den Eindruck, dass immer mehr Scrum-Einführungen scheitern. Vielmehr werden aktuell viel mehr Scrum-Einführungen durchgeführt. Damit erhöht sich absolut natürlich die Menge der erfolgreichen ebenso wie die der erfolglosen Einführungen. Ansonsten kann ich dem Artikel nur zustimmen. Der kulturelle Wandel ist für viele Organisationen das größte Problem. Beste Grüße!
Walter
Plagge
Ich finde es sehr gut, dass Sie in diesem Artikel nochmal auf die grundlegenden Prinzipien von Scrum etc. hinweisen. Denn - wie immer - führt die massenhafte Verbreitung einer relativ neuen Methode dazu, dass die Anwendung durch viele Follower teilweise gedankenlos stattfindet. Dann ist eine wiederkehrende Auffrischung der Prinzipien (des "warum machen wir das?") und besonders der unerwünschten Konsequenzen ("was zahlen wir dafür?") wichtig.
Guest
Nicht wirklich neu: Scrum bedeutet einen Kulturwechsel. Für die Einführung ist es meiner Erfahrung nach gut, zu Beginn externe Unterstützung zu haben. Externe Berater / Scrum Master sind gefestigt in der Idee und kennen die Fallstricke. Sie sollten auch klar erkennen, wenn die Stimmung Scrum nicht zulässt. Sie sind aber nicht durch ihre Anstellung in einem Zwang. Außerdem - das ist das Wichtigste - glaubt die Geschäftsführung eher einem eingekauften Externen als den eigenen Mitarbeitern. Den Begriff "Held" hätte ich nicht genommen. Spätestens nach dem Buch von Olaf Hinz "Projektmanagement braucht keine Helden" ist dieser Begriff im PM anders belegt. Ich würde den Begriff "Innovatoren" oder "Kreative" wählen. Sie eröffnen Möglichkeiten; ob diese das Projekt "retten" stelle ich mal außen vor. Sie helfen aber bei der Lösung von Problemen.
Peter
Geiser
Scrum ist mehr als ein Set von Praktiken, die das Ziel hat, das agile Manifest zu erreichen. Scrum liefert Antworten darauf, wie so zusammengearbeitet werden kann, dass die verschiedenen Eigenheiten, Stärken und Limitationen des (denkenden) Menschen optimal genutzt werden können. Es sind zu einem grossen Teil altbekannte Praktiken, die unter anderem Namen schon lange bekannt sind, die aber meist nicht in Kombination und seltenst in voller Konsequenz eingesetzt wurden. Ein Unternehmen sollte also nicht "Scrum einführen", sondern sich bewusst dafür entscheiden, die Unternehmens-Arbeitsweise den (psychologischen) Gegebenheiten des Menschen anzupassen, und als passendes Hilfsmittel dazu Scrum zu wählen.
Liebe Leser, vielen Dank für Ihre Kommentare! Dazu einige Anmerkungen: 1) Zur "mehr Scrum-Einführungen erfolglos": Die Frage ist, wie man "scheitern" definiert. Letztendlich schaffen es aber in meiner Warnehmung weniger Firmen wirklich agil zu werden. Das liegt aber nicht an einem Fehler von Scrum, sondern lediglich daran, dass man eben gar nicht agil werden will. Und und da sind wir glaube ich auf der gleichen Sichtweise: "Der kulturelle Wandel ist das größte Problem". 2) zu Konsequenzen: Sehr gut beobachtet. Ich bin der Ansicht "die größte Stärke ist stehts die größte Schwäche". In sofern ist immer die Frage was man eigentlich mit seiner Firma erreichen will, wenn man mehr Verantwortung auf die unteren Ebenen verlagern will, muss das Management (gefühlte) Kontrolle abgeben. usw. 3) zum Begriff "Held": Diese Kritik nehme ich gerne an. Dieser Besetzung war ich mir nicht bewusst. Der Gedanke entstammt aus der Prozessverbesserung wo es die "Age of Heros" gibt. Also die Zeit in der sehr gut ausgebildete Einzelkämpfer (oft auf Kosten der eigenen Gesundheit) das Projekt retten. In sofern passt der Begriff "Innvoator" oder "Kreativer" nicht ganz. Es geht eher um das Bild des Wettkämpfers. Sehr fokusiert, einer der besten auf seinem Feld, aber oft nicht der beste um in einem Team zu arbeiten. Alle anderen Punkte kann ich soweit nur bestätigen! Auf jeden Fall nochmals vielen Dank für das Feedback. (Feedback ist ja laut Motivationspsychologie einer der wichtigsten Faktoren für eine Zufriedenheit im Job ;-)) viele Grüße vom ESE-Kongress Otmar Seckinger
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