Hans ist Chef von 15 Projektleitern. Einer der Erfahrensten davon ist Tom, die beiden arbeiten schon seit einigen Jahren zusammen. Tom hat am Tag zuvor mit seinem Projektteam einen ganztätigen Planungsworkshop abgehalten. Als Ergebnis berichtet er Hans, dass sein Projekt nach jetziger Planung drei bis vier Monate Verzug haben wird.

Hans rauft sich die Haare und explodiert: "Wie soll ich das denn dem Auftraggeber in der Fachabteilung erklären? Das ist gerade ein ganz schlechter Zeitpunkt." Tom hält dem "Gewitter", das er mit seiner Nachricht ausgelöst hat, stand: "Seit meinem letzten Projekt weiß ich, dass für eine solche Nachricht jeder Zeitpunkt schlecht ist, daher wollte ich das lieber gleich mitteilen."

Kritische Informationen frühzeitig weitergeben

Prinzipiell hat Tom recht: Schlechte Nachrichten für den Auftraggeber eines Projekts werden nicht besser, wenn man Informationen verzögert weitergibt – eher das Gegenteil trifft zu. Doch macht es Sinn, sich vor der Weitergabe kritischer Informationen Gedanken zu machen, in welcher Form und wann genau man diese kommuniziert.

Beim von Tom erwähnten Projekt erinnert sich Hans, wusste das ganze Projektteam seit Langem, dass es einige Monate Verzug geben wird. Die genauen Fakten kamen jedoch erst nach Abschluss der Budgetplanungen für das Folgejahr auf den Tisch, weil Hans´ "Gewitterstürme" im Unternehmen einen gewissen Ruf haben.

Zu diesem Zeitpunkt war es zu spät, um noch sinnvolle Alternativen zu erarbeiten. Das war ärgerlich für die Mitarbeiter einiger technisch abhängiger Projekte, die vergeblich auf Ergebnisse warteten. Da kein Budget mehr freigegeben werden konnte, kam es zu einem allgemein als unglücklich empfundenen Kompromiss bei den Leistungen des Projekts.

Diskussionen wie seinerzeit will Hans nicht noch einmal führen. Das Gewitter in ihm schwächt sich ab zur steifen Brise, als ihm bewusst wird, dass Tom ihn mit seiner frühzeitigen Meldung möglicherweise vor einer Wiederauflage der damaligen Diskussionen bewahrt hat.

Handlungsoptionen parat haben

Tom argumentiert klug in diese Richtung, indem er betont, dass er und sein Team nun noch ausreichend Zeit haben, um eine umsetzbare Alternative vorzustellen, welche sie auch sorgfältig und offen erläutern könnten. Dazu präsentiert Tom Hans gleich einige Ideen. Die steife Brise legt sich, Hans sieht wieder die Fakten und sein Ärger schwindet. Er diskutiert nun mit Tom die möglichen Alternativen, und vor allem wann und wie die Auftraggeber am besten informiert werden sollten.

Dazu entwickelt Tom eine Liste mit Kernfragen über die Weitergabe kritischer Projektinformationen. Er nimmt sich dazu die klassische – wenn auch bei ihm nicht besonders beliebte – Stakeholderanalyse vor. Lieber würde er sich auf die Fakten und eine aus seiner Sicht sachliche Information beschränken, aber seitdem er mit Hans zusammenarbeitet, hat er gelernt, dass das nicht immer ausreicht: Als Projektleiter muss er nicht nur informieren, sondern bei den Beteiligten auch Verständnis für die Projektsituation schaffen.

Zu viele Details zum falschen Zeitpunkt können für Verwirrung und Ablehnung sorgen. Zuwenig oder zu späte Information kann ebenfalls zur ablehnenden Reaktionen führen. Entscheidend ist die Art und Weise, wie Tom über das Projekt informiert. Dabei hat er die möglichen Reaktionen des Gegenübers im Blick.

Rechnet Tom bei einem Thema mit einer emotionalen Reaktion, plant er seine Kommunikation besonders sorgfältig, um die Gefahr von Missverständnissen zu bannen. Ob auf ein Thema emotional oder nicht reagiert wird, hat übrigens nichts mit der Thematik an sich zu tun. Auch technische Themen können sehr emotionale Reaktionen hervorrufen, wenn sie emotional aufgeladen sind. Bei der Beurteilung verlässt sich Tom auf sein Fingerspitzengefühl.

Daher: Die geheime Superkraft guter Projektleiter: Rechtzeitig informieren, "Gewitter" aushalten und durch gute Vorbereitung dafür sorgen, dass dieses sich schnell wieder legt.