

In wachsenden Unternehmen und Geschäftsbereichen ist es unerlässlich, bestehende Strukturen und Prozesse regelmäßig auf den Prüfstand zu stellen, zu messen, zu bewerten und ggf. zu verändern. Aber was, wenn man – so wie ich – nach 26 Jahren im Unternehmen Teil der "alten" Strukturen ist und nun mit strategischem Projektmanagement, Agile, Scrum & Co. konfrontiert wird? Hier (m)ein kleiner, augenzwinkernder Erfahrungsbericht.
In wachsenden Unternehmen und Geschäftsbereichen ist es unerlässlich, bestehende Strukturen und Prozesse regelmäßig auf den Prüfstand zu stellen, zu messen, zu bewerten und ggf. zu verändern. Aber was, wenn man – so wie ich – nach 26 Jahren im Unternehmen Teil der "alten" Strukturen ist und nun mit strategischem Projektmanagement, Agile, Scrum & Co. konfrontiert wird? Hier (m)ein kleiner, augenzwinkernder Erfahrungsbericht.
In einem 2016 im Rahmen unser Digitalisierungsstrategie bei Bechtle gestarteten Projekt geht es u.a. darum, alle Bechtle-IT-Lösungen / -Services und Shop-Funktionen digital auf einer Plattform verfügbar zu machen, eine moderne, vernetzte und bedarfsorientierte Kommunikation mit unseren Kunden zu entwickeln und unser gesamtes Wissen und Leistungsportfolio an einem Ort und rund um die Uhr verfügbar zu machen.
Bild: Wenn er sich anstrengt, kann selbst ein Dinosaurier das Tanzen lernen.
Natürlich hatten wir auch früher Projekte gemacht (siehe Kasten), aber hier wurde von uns ein State of the Art-Projektmanagement erwartet, inklusive Agiler Methoden und Vorgehensmodele wie Scrum. Ich tastete mich an das Thema heran, indem ich die DIN 69901-1 "Grundlagen des Projektmanagements" las. Diese Lektüre brach ich aber recht schnell frustriert ab: "Das muss doch einfacher zu verstehen sein!"
Eine Online-Recherche lieferte mir jede Menge lehrreiche Informationen, aber einen Dinosaurier wie mich zu motivieren, ist gar nicht so einfach. Nachdem ich die erste Schockstarre überwunden hatte, versuchte ich mich an einer anderen Herangehensweise: "Learning by doing".
Wie machten wir Projekte früher?
Dazu stellte ich mir zunächst die für mich wichtigste Frage: Wozu das Ganze? Die Herausforderungen für meinen Bereich E-Procurement Services bestanden in einem verschärften Konkurrenzdruck in der Branche, der Notwendigkeit der überbetrieblichen Kooperation innerhalb des Konzerns, hohen Qualitätsanforderungen sowie der Forderung nach Transparenz und Offenlegung der Planung von Seiten des Sponsors / Auftraggebers.
Dadurch erwuchsen mein Anspruch bzw. folgende Anforderung an neue, optimierte Prozesse:
Zur Erfüllung dieses Anspruches war professionelles Projektmanagement und eine Scrum-basierte, agile Herangehensweise unerlässlich. Perfekte Unterstützung erhielten wir durch unser internes Team "Strategisches Projektmanagement", das sich schwerpunktmäßig um Kundenprojekte kümmert. Dieses machte uns mit den notwendigen Methoden, Prozesse und Instrumenten vertraut.
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Außerdem griffen wir erstmals auf unser Projekt Management Office (PMO) zurück, das uns seitdem den Rücken freihält. Es ist die zentrale Stelle im Unternehmen zur Steuerung des Projektmanagements und Pflege des Projektmanagementsystems. Dabei unterstützt es alle (Teil-)Projekte im Betrieb und liefert allen Projektmanagern Hilfsmittel, wie Projektassistenzen, Standards und Richtlinien an. Zudem nutzen wir zentrale Tools (z.B. Microsoft Sharepoint) teamübergreifend, was einen geregelten und jederzeit transparenten Ablauf des Projekts sichert.
Parallel erfolgte die Ausbildung der beteiligten Kernmannschaft in Scrum um, die Kernprozesse und Abläufe detailliert zu verstehen. Als Folge verteilen wir "farbige Mützchen", so nenne ich gerne die individuellen Rollen im Scrum-Universum, und definierten deren Verantwortlichkeiten. Diese passten wir für unsere Zwecke an, z.B.:
Überbetriebliche Linienorganisationen brachten die richtigen Personen dann in den entsprechenden virtuellen Teams zusammen. Die Veränderung war gewaltig und ich durchlief – wie einige meiner Kollegen auch – die vier typischen Phasen nach der Einführung von Projektmanagement:
Es knirschte und knallte zunächst an einigen Ecken und Enden. Unklarheit bei bestehenden sowie zukünftigen Zuständigkeiten, persönliche Befindlichkeiten, Kompetenzgerangel, Ignoranz und Desinteresse bestimmten Teile der Anfangsphase.
Nach anderthalb Jahren haben wir nun mittlerweile haben wir die 4. Phase erreicht. Unsere konstruktive und produktive Zusammenarbeit trägt reiche Früchte, die sich in Form von erreichten KPIs niederschlagen – auch wenn wir noch lange nicht am Ziel sind.
Eine letzte Herausforderung besteht aber nach wie vor: Der Mensch ist und bleibt ein Gewohnheitstier. So muss stets sichergestellt werden, dass niemand im Projekt in alte und bequeme Verhaltensmuster zurückfällt. Die Gruppendynamik und die Erfolge tragen jedoch in unserem Fall einen großen Teil dazu bei, dass dies nicht passiert … mir auf jeden Fall nie wieder.
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