04
Jul 2014
Meilenstein – Der Projektmanagement-Blog

Führung außerhalb der Linie – eine Führungsaufgabe unter erschwerten Bedingungen?

Vor einiger Zeit sagte mir ein Projektleiter nicht ohne einen gewissen Stolz: "Projektleitung bedeutet Führung unter erschwerten Bedingungen". Dieser Satz steht stellvertretend für die Behauptung, die Führungsaufgabe der Projektleitung sei anspruchsvoller als die eines Linienvorgesetzten. Als Begründung wird immer wieder genannt, dass der Projektleiter in der Matrix-Organisation keine disziplinarische Weisungsbefugnis hat.

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Mit anderen Worten, Projektleiter können keine Anweisungen geben, sondern sie müssen überzeugen, um das "Feuer der Begeisterung für die Projektarbeit zu entfachen" und die Flamme am Leben zu halten. Sie haben die Aufgabe ein starkes Team zu formen, um Alignment, Commitment und Teamspirit zu erreichen. Sie müssen einerseits mangelnde Leistung oder problematisches Verhalten eines Projektmitarbeiters klar ansprechen und andererseits darauf achten, dass die positive Einstellung des Mitarbeiters zum Projekt und die Beziehung zum Projektleiter keinen Schaden nimmt.

Ein wahrer Eiertanz

Für manchen Projektleiter bedeutet dieses Spannungsfeld einen wahren Eiertanz, der symptomatisch durch folgende Frage zum Ausdruck kommt: "Wie kann ich einem Projektmitarbeiter deutlich vermitteln, dass sein Verhalten im Team nicht akzeptabel ist, ohne seine Motivation negativ zu beeinflussen?" Unbestritten, die Führungsaufgabe des Projektleiters ist anspruchsvoll und Probleme mit Mitarbeitern können die Projektleitung erheblich belasten.

Linienvorgesetzte haben es da angeblich viel einfacher. Sie können, falls erforderlich, kraft ihrer hierarchischen Position und den damit verbundenen Entscheidungskompetenzen ihren Mitarbeitern klare Anweisungen geben, die diese zu erfüllen haben. Sie verfügen über Sanktionsmöglichkeiten wie Mitarbeitergespräche und können mehr oder minder stark das Gehalt des Mitarbeiters beeinflussen. Nicht zuletzt haben sie Einfluss auf die Karriere des Mitarbeiters.

Die Linie hat es immer leichter – oder?

Zugegeben, über solche Sanktionsmöglichkeiten verfügen Projektleiter in der Matrix-Organisation nicht oder nur sehr begrenzt. Dennoch erscheint mir die These vom besonders hohen Anspruch an die Führungsrolle der Projektleitung falsch. Die besonders hohen Ansprüche, die mit der Führungsaufgabe der Projektleitung angeblich verbunden sind, werden uns als Realität vermittelt, aber meines Erachtens zu wenig hinterfragt. Durch ständige Wiederholungen werden Aussagen zwar verbreitet, jedoch nicht richtiger. Stattdessen sollten wir prüfen, was an der Behauptung "Projektleitung bedeutet Führung unter erschwerten Bedingungen" wirklich dran ist.

Linienvorgesetzte können es sich gerade bei qualifizierten Mitarbeitern nicht leisten, überwiegend durch Anweisungen zu führen, wenn sie die Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter nicht zerstören wollen. Auch sie müssen ihre Mitarbeiter durch klare Ziele und mit guten Argumenten überzeugen. Sie müssen auf die Gruppendynamik in ihrem Führungsbereich achten, um möglichst dauerhaft ein gutes Klima zu erreichen. Auch der Linienvorgesetzte muss bei Kritikgesprächen auf die Balance zwischen klaren Aussagen und Verdaubarkeit der Kritik achten, um die Einstellung des Mitarbeiters nicht überflüssig stark negativ zu beeinflussen.

Richtig ist, dass Linienmanager aufgrund ihrer hierarchischen Position in der Regel mehr Einflussmöglichkeiten haben, das Verhalten ihrer Mitarbeiter zu beeinflussen als Projektleiter. Doch sollte man die Einflussmöglichkeiten auch nicht überschätzen, mit Anweisungen und klaren Regeln ist es in der Praxis nicht getan. Gerade in schwierigen Konfliktsituationen mit einem Mitarbeiter oder im Umgang mit einem sogenannten "low performer" sind Linienvorgesetzte stark gefordert, zumal sie sich in besonderen Problemfällen auch mit arbeitsrechtlichen Aspekten auseinandersetzen müssen.

Mit diesen belastenden Themen muss sich der Projektleiter nicht beschäftigen. Natürlich kann es passieren, dass der Projektleiter einen Projektmitarbeiter bekommt, der sich aufgrund seiner negativen Einstellung für das Team als echter Problemfall erweist. Das Spektrum reicht weit: Der Mitarbeiter hat grundsätzlich wenig Interesse an der Projektarbeit, er ist nicht bereit oder in der Lage, Ideen einzubringen oder er stört immer wieder durch seine sarkastischen Kommentare. Möglicherweise ist er auch zu wenig fachlich qualifiziert. Dennoch soll er im Team mitarbeiten, weil sein Linienvorgesetzter ihn für das Projekt "freigegeben" hat. Für den Projektleiter eine echte Herausforderung.

Also stimmt die These doch, dass Führung außerhalb der Linie eine besonders anspruchsvolle Führungsaufgabe sei – sprich, anspruchsvoller als Führung innerhalb der Linie.

Der falsche Anspruch an die Projektleiter

Nein, ich halte diese These für nicht zutreffend. Das Problem liegt vielmehr im falschen Anspruch an die Projektleiter, nach dem Motto: Der Projektleiter ist dafür verantwortlich, die Probleme mit Projektmitarbeitern zu lösen, daran muss er sich bewerten lassen. Diese Erwartung kann zum einen vom Management kommen und zum anderen kann der Projektleiter selbst diesen Anspruch haben: "Ich muss in der Lage sein, die Probleme mit den Projektmitarbeitern selbst zu lösen".

Selbstverständlich muss die Projektleitung gezielt handeln, wenn ein Projektmitarbeiter seine Leistung nicht bringt oder durch sein Verhalten die Zusammenarbeit stört. Die Frage lautet nur, inwieweit die Projektleitung solche Probleme lösen muss bzw. wer für die Lösung der Probleme verantwortlich ist, wenn der Projektleiter keine Möglichkeiten mehr hat, die Probleme mit dem Mitarbeiter zu lösen.

Ich setze voraus, dass die Projektleitung alles unternommen hat, was in ihrer Möglichkeit steht. Das Problem liegt aus meiner Sicht im falschen Rollenverständnis der Projektleiter und der Entscheidungsträger. Die Führungsaufgabe des Projektleiters besteht darin, Probleme mit einem Lösungsvorschlag bzw. einer Forderung dorthin zu bringen, wo sie gelöst werden müssen. Letztlich geht es um die Frage, inwieweit sich die Projektleitung Zeitprobleme, mangelndes Know-how oder eine grundsätzlich negative Einstellung des Projektmitarbeiters aufs Auge drücken lässt. Ein klares Rollenverständnis entlastet die Projektleitung erheblich im Umgang mit Führungsproblemen.

Bisher gibt es 4 Kommentare
Ich teile die Meinung von Herrn Lomiz.
"Ich setze voraus, dass die Projektleitung alles unternommen hat, was in ihrer Möglichkeit steht".
Wenn dem so ist, dann hat ein Projektleiter auch valide Argumente den Führungsverantwortlichen (Linie) zu überzeugen, dass der "zugeteilte"
Projektmitarbeiter den Anforderungen nicht entspricht.
vor 2 Jahre 22 Wochen Thomas Holzer
Ich möchte zwei wesentliche Askpekte diesem Artikel hinzufügen, die in der Praxis unbedingt berücksichtigt werden sollten, um eine objektive Meinungsbildung sicher zu stellen. Diese Frage kann meiner Meinung nach nur in Verbindung mit der Fragestellung beantwortet werden, welche Projektkultur im Unternehmen und dem damit verbundenen Rollenverständnis des Projektleiters vorherrscht. Leider habe ich häufig erlebt, dass die Führung der Projektmitarbeiter voll und ganz dem Projektleiter überlassen wurde und weder ein Steering Committee noch der Linienvorgesetzte Verantwortung im Fall von Eskalationen seitens des Projektleiters übernommen hat. Auch hier sollte natürlich vorausgesetzt werden, dass der Projektleiter entsprechende Gespräche mit dem Projektmitarbeiter geführt hat bzw. Schritte unternommen hat, um das Problem zu lösen. Häufig versteckt sich hinter dem Problem eines low performers leider auch das Thema, dass der Projektmitarbeiter nicht ausreichend für das Projekt freigestellt wurde und der Linienvorgesetzte diese Zeitkontingente immer wieder mit Krisenthemen oder anderen wichtigen Aufgaben belegt, ohne dies mit dem Projektleiter abzusprechen. Wenn dies dann jedoch im Extremfall letztlich dazu führt, dass mehrere low performer in einem Team den Erfolg des Projektes stark gefährden und dies alleinig dem Projektleiter zugeschrieben wird, stellt sich mir durchaus die Frage einer funktionierenden Projektkultur.
vor 2 Jahre 22 Wochen Sabine Archinger
Mit den Thesen von Gero Lomnitz gehe ich völlig konform. Ich möchte sogar noch einen Schritt weiter gehen: Wenn der Projektleiter in einer Matrixorganisation nicht vom Auftraggeber die benötigten Ressourcen in der erforderlichen Qualität (Qualifikation, Umfang) zur Verfügung gestellt bekommt, muss er sich weigern, das Projekt durchzuführen.
Dies hört sich extrem und vielleicht sogar zunächst unrealistisch an. Aber wenn wir die Konsequenzen zu Ende denken, dann bedeutet es doch, dass das Projekt mit unzureichenden Ressourcen zu lange dauern wird, nicht das erwünschte Ergebnis bringen kann und vermutlich auch noch das Budget überziehen wird. Mit anderen Worten: Dieses Projekt wäre eine völlige Fehlinvestition für das Unternehmen und ein Himmelfahrtskommando für den Projektleiter.
Klare Konsequenz: Projekte, die aufgrund mangelnder Ausstattung nicht durchführbar sind, muss der Projektleiter aus eigenem und aus Unternehmensinteresse ablehnen oder abbrechen. Natürlich vollkommen sachlich und mit fundierter Begründung.
vor 2 Jahre 22 Wochen Dr. Georg Angermeier
Ich denke schon, dass Projektleiter in ihrem "kleinen Unternehmen" gleiches leisten müssen wie Linienvorgesetzte, aber unter verschärften Bedingungen:
- Neues => Risiko, Unsicherheit statt Business as usual
- unter Zeitdruck
- Budget statt variable Kosten
- ohne direkten Durchgriff auf Ressourcen
- keine eingespielte Mannschaft, jedes Projekt neu zu besetzen
... und außerdem oft allein gelassen von der Organisation und dem Management. Da bedarf es neben solidem, methodisch-strukturierten Vorgehen auch einer enormen Führungsqualität, nicht nur in und gegenüber dem Projektteam, um trotzdem die erwarteten Ergebnisse zu erreichen. Nicht umsonst entstehen mehr als die Hälfte der Projektprobleme ausserhalb des Projekts und sind auch nicht dauerhaft und effizient im Projekt selbst zu lösen.
Wie gut der jeweilige Führungsstil dabei hilft, die Mitarbeiter zu motivieren, mag man ggfs. bei http://en.wikipedia.org/wiki/Power_(sociology)#Five_bases_of_power nachlesen.
vor 2 Jahre 21 Wochen Henning Zeumer
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