24
Jan 2014
Meilenstein – Der Projektmanagement-Blog

Sind Projektleiter ohne Macht oder nur mit Macht erfolgreich?

Projektleiter fordern mehr formale Macht, um über ihre Ressourcen verfügen und selbst Entscheidungen treffen zu können. Häufig müssen sie ihr Team jedoch ohne Macht zum Erfolg führen. Einige erreichen ihre Ziele nicht, manche verzweifeln und resignieren. Und dann gibt es jene, die trotz schlechter Rahmenbedingungen gerade durch ihr Führungsverhalten den Erfolg ihrer Projekte wesentlich beeinflussen! Wie funktioniert das?

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Informelle Macht schafft nachhaltige Beziehungen und Erfolge

Meiner Ansicht nach haben Projektleiter mehr informelle Macht, als sie sich meistens zugestehen. Diese Macht auch auszuüben ist jedoch nicht einfach und funktioniert nicht durch "über die Köpfe hinweg Entscheiden". Vielmehr ist der Weg ein herausfordernder, aufwändiger. Die Beteiligten müssen als Individuen und als Interessensvertreter ernst genommen werden. Nur wer die Menschen kennt, kann erfolgreich führen!

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Die Menschen im eigenen Projekt zu kennen bedeutet, ihre individuellen Fähigkeiten, Talente und ihre Interessen zu verstehen, um diese in der Folge auch, soweit möglich, zu berücksichtigen (bzw. um zumindest transparent erklären zu können, welche Erwartungen sich in diesem Projekt nicht erfüllen lassen).

Ein nächster Stolperstein ist das richtige Maß an Information und Involvierung. Nicht informieren bedeutet zu ignorieren, zu viel Involvierung mündet in Entscheidungsschwäche oder langwierige Prozesse.

Information ja, aber in welcher Form und Qualität? Manchmal reicht ein formaler Projektbericht, der alle wesentlichen Kennzahlen umfasst. Oft ist es allerdings eher ein Gespräch, bei dem es um Nutzen geht oder um das Sichtbarmachen von Chancen und Risiken oder um Feedback zur Zusammenarbeit und Zufriedenheit, die den nachhaltigen Erfolg massiv beeinflussen.

Fazit: Ohne Macht führen setzt Vertrauen voraus, arbeitet mit transparenten Informationen und will mit gemeinsamen Perspektiven, klarem Nutzen und positiver Einstellung Menschen bewegen und dadurch Projekte erfolgreich machen.

Oder doch besser die geheimen Spielregeln der Macht beherrschen?

Wenn ich so manche große Organisation und ihre Funktionsweise erlebe, wird mir klar, dass erfolgreich ist, wer auch die Spielregeln der formalen Macht versteht und beherrscht:

  • Sei mächtig oder suche Nähe zu den wirklich Mächtigen
  • Halte deine Meinung und deine Interessen bedeckt, weil sie sonst durchschaut und ausgenutzt werden.
  • Sei vorsichtig mit Ehrlichkeit und Offenheit
  • Blamiere keinen Vorgesetzten oder Mächtigen durch Widerspruch oder Erfolge, die nicht ihm/ihr zuordenbar sind.
  • Achte auf die Statussymbole der Macht und eigne sie dir rechtzeitig an (Dienstauto, Dienst-Tablet, Büro, Schreibtisch, Anzahl Mitarbeiter, zu gewissen Gremien eingeladen zu sein,…)
  • Lass dir keine Schuld zuweisen, achte darauf, dass bei Problemen die Schuldigen woanders sichtbar werden

Die beiden Zugänge "formale Macht" und "informelle Macht" sind teilweise kombinierbar, aber in vielen Grundhaltungen auch widersprüchlich. Für mich stellt sich daher häufig die Frage nach der eigenen Einstellung.

Führungsverhalten wirkt – wenn die Einstellung dazu passt

Ist die Lage für Projektleiter, denen die formale Macht fehlt, aussichtslos oder gibt es erfolgversprechende Zugänge?

Manchen Projektleitern gelingt es hervorragend, trotz schlechter Rahmenbedingungen, gerade durch ihr Führungsverhalten die Projekte erfolgreich abzuschließen! Auffällig ist, dass solche Projektleiter es als Hauptaufgabe ihres Jobs sehen, die oben beschriebenen Schwierigkeiten positiv aufzulösen, so dass sich das Projektteam auf die fachlichen Tätigkeiten konzentrieren kann. Diese Haltung bringt Schwung in alle Gespräche. Es tun sich damit neue Wege auf.

Zusätzlich schaffen es derartige Projektleiter durch eine gut formulierte Vision des Projektergebnisses, allen Beteiligten eine nützliche Perspektive zu eröffnen. Menschen wünschen sich an interessanten, zukunftsweisenden Produkten beteiligt zu sein, mitzugestalten und den eigenen Beitrag am Ergebnis erkennen zu können. Wer ihnen eine derartige Vision bieten kann, kann sich der Unterstützung und Mitarbeit sicher sein! Es gilt daher glaubwürdige, verlockende Visionen zu entwickeln und verständlich zu kommunizieren.

Proaktives Handeln als Erfolgsfaktor

Die fehlende formale Macht, Mitarbeiter zu rekrutieren und ihre Ressourcen im Team zu halten, kompensieren manche Projektleiter mit Überzeugungskraft und Verhandlungsgeschick. Die wesentliche Vorarbeit dabei ist, die Interessen der unterschiedlichen Abteilungen, der Kunden, der Auftraggeber und sonstigen Umfeldgruppen auszuloten, um darauf aufbauend den Nutzen je Zielgruppe herauszuschälen und diesen Nutzen auch proaktiv zu kommunizieren.

Proaktives Handeln ist aus meiner Sicht der Schlüssel zum Erfolg. Tauchen Schwierigkeiten im Projekt auf, entstehen Spannungen sowie Konflikte und flüchten viele in ihre Expertenrolle oder in die Passivität. Smarte Projektleiter handeln anders: Sie suchen das Gespräch, entwickeln kreative Ideen im Dialog und erreichen damit fast immer Vereinbarungen, die für alle Beteiligten akzeptierbar sind.

Grafik Smartes Führen

Bildquelle: Primas Consulting


SMART führen – das Führungsmodell maßgeschneidert für Projekte

SMART führen bedeutet die folgenden fünf Einstellungs- und Handlungsaspekte in den Mittelpunkt zu stellen:

Stärkenorientierte Haltungen führen ein Team am wirkungsvollsten. Dabei werden vorrangig die Talente und Möglichkeiten des Teams und der Führungskraft berücksichtigt (Ressourcenorientierung). Nutzen und Chancen werden anstelle von Mängeln betont (Lösungsfokussierung).

Motivierend durch Vision und Sinn: Führung erfolgt auf Basis einer gemeinsamen Perspektive (Vision). Führungsimpulse konzentrieren sich darauf, für die Geführten nachvollziehbare und nachhaltige Ziele aufzuzeigen. Die Interaktion zwischen Führungskraft und Team baut auf nutzenorientierten Argumenten auf, die überzeugen.

Authentische Führungskräfte werden als wirkungsvoll und interessant wahrgenommen. Authentizität baut im SMARTen Führungsmodell auf Persönlichkeiten auf, die die eigenen Werte und Verhaltensweisen regelmäßig reflektieren und auf Basis der positiven Haltungen, mit denen sie führen, als Vorbild wahrgenommen werden.

Relationales Denken und Handeln rückt die Beziehungen im Team und zu den wichtigen Umfeldgruppen in den Vordergrund. Führungskräfte des SMARTen Modells agieren bewusst als Netzwerker und Beziehungsagenten, um die Projektziele zu erreichen.

Themen-, Sach- und Zielorientierung: SMARTe Führungskräfte sehen die sachlichen Ziele immer als Basis für die menschenorientierten Handlungen. Führungsimpulse dienen der möglichst effizienten Erreichung der Projektziele. Die Fachthemen, das WAS im Projekt, sind die Ursache und das Ergebnis eines Projekts.

Abschließend bleibt die Frage nach der persönlichen Präferenz. Was ist Ihr Erfolgsrezept? Welche geheimen Instrumente der Macht nützen Sie? Oder praktizieren Sie einen Führungsstil ohne formale Macht? Wie funktioniert er?

Bisher gibt es 3 Kommentare
Management by muddling through
Ich kenne eigentlich nur Projekte ohne formelle Macht, denn als Berater habe ich immer eine Kundenorganisation, die ich bei jedem Schritt überzeugen muss. Hat man es dann auch noch mit bestens abgesicherten Beamten zu tun, beiße nicht nur ich oft auf Granit oder auf Gummi, sondern auch das Management auf Kundenseite. SMART hat daher für mich keine ernsthafte Alternative. Bin schon gespannt, ob es jemand anders sieht oder kennt.
Und um die Diskussion anzuheizen: Österreicher können mit solchen Scheinwelten (Projektauftrag,-handbuch,-organisation versus Projektalltag) tendenziell besser umgehen als Angehörige mancher anderer Kulturkreise, ohne zu verzweifeln oder die Brechstange auszupacken.
vor 2 Jahre 32 Wochen Gerhard Friedrich
Klar hat ein Projektleiter selten formale Macht, die sich in der Regel durch die Befugnis, Entscheidungen treffen zu dürfen manifestiert.
Diese braucht er aus meiner Sicht auch gar nicht, wenn folgende Randbedingungen, die er selber beeinflussen kann eingehalten werden:
1. Der Auftrag muss auch im Bereich der Entscheidungen geklärt sein. Was darf der Projektleiter entscheiden, welche Entscheidungen treffen Auftraggeber, Lenkungsausschuss etc.
2. Aufzeigen der Risiken durch die Verlagerung von Entscheidungsbefugnissen, weg vom Projektleiter im Risikomanagement.
3. In der Situation, in der der Projektleiter nicht Entscheiden darf, sofortige Eskalation in die zuständige Ebene mit Darstellung, was passiert wenn die notwendige Entscheidung nicht zu einem bestimmten Zeitpunkt getroffen wird. Dazu ist eine Entscheidungsvorlage anzufertigen und zu übergeben, die neben den Alternativen auch aufzeigt, was passiert wenn nicht entschieden wird.
vor 2 Jahre 32 Wochen Hans-Helmut Krause
Klar hat ein Projektleiter selten formale Macht, die sich in der Regel durch die Befugnis, Entscheidungen treffen zu dürfen manifestiert.
Diese braucht er aus meiner Sicht auch gar nicht, wenn folgende Randbedingungen, die er selber beeinflussen kann eingehalten werden:
1. Der Auftrag muss auch im Bereich der Entscheidungen geklärt sein. Was darf der Projektleiter entscheiden, welche Entscheidungen treffen Auftraggeber, Lenkungsausschuss etc.
2. Aufzeigen der Risiken durch die Verlagerung von Entscheidungsbefugnissen, weg vom Projektleiter im Risikomanagement.
3. In der Situation, in der der Projektleiter nicht Entscheiden darf, sofortige Eskalation in die zuständige Ebene mit Darstellung, was passiert wenn die notwendige Entscheidung nicht zu einem bestimmten Zeitpunkt getroffen wird. Dazu ist eine Entscheidungsvorlage anzufertigen und zu übergeben, die neben den Alternativen auch aufzeigt, was passiert wenn nicht entschieden wird.
vor 2 Jahre 32 Wochen Hans-Helmut Krause
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