Critical Chain Projektmanagement für ein Einzelprojekt
English
Critical Chain Project Management
Die Projektplanungs- und Steuerungsmethode Critical Chain Projektmanagement (CCPM) minimiert die Verschwendung versteckter Zeitreserven in einem Projekt und ersetzt diese durch gemeinsame Zeitpuffer für das gesamte Team. Dies bewirkt eine höhere Zuverlässigkeit für einen Projektabschluss in time, in scope und in budget.
Diese Methodenbeschreibung zeigt den Einsatz von CCPM für ein einzelnes Projekt. Die größte Performance-Steigerung für das Unternehmen erzielen Sie mit der Einführung von CCPM für das gesamte Projektportfolio.
Autor
Critical Chain Projektmanagement für ein Einzelprojekt
English
Critical Chain Project Management
Die Projektplanungs- und Steuerungsmethode Critical Chain Projektmanagement (CCPM) minimiert die Verschwendung versteckter Zeitreserven in einem Projekt und ersetzt diese durch gemeinsame Zeitpuffer für das gesamte Team. Dies bewirkt eine höhere Zuverlässigkeit für einen Projektabschluss in time, in scope und in budget.
Diese Methodenbeschreibung zeigt den Einsatz von CCPM für ein einzelnes Projekt. Die größte Performance-Steigerung für das Unternehmen erzielen Sie mit der Einführung von CCPM für das gesamte Projektportfolio.
Einsatzmöglichkeiten
- Planung und Steuerung des als dringendsten und wichtigsten erkannten Projekts eines Bereichs oder Unternehmens
- Planung und Steuerung von Großprojekten mit dedizierten Ressourcen (Großanlagenbau, große Infrastrukturprojekte usw.)
Ergebnisse
- Planung: Ein übersichtlicher, gut steuerbarer und Variabilität berücksichtigender Projektplan mit abgesichertem Liefertermin.
- Steuerung: Tagesaktueller, objektiver Projektstatus und ein Frühwarnsystem für das Erreichen des Liefertermins, sowie Maßnahmen um Zeit zurückzugewinnen, falls der Liefertermin gefährdet ist.
Vorteile
Realistischer, übersichtlicher Projektplan
Jederzeit eindeutiger und objektiver Projektstatus inklusive voraussichtlichem Fertigstellungstermin
Frühwarnsystem und damit frühere Interventionsmöglichkeit für den Projektmanager
Zuverlässigere Einhaltung des Endtermins
Verbesserter Teamspirit und mehr Kooperation im Projekt
Grenzen, Risiken, Nachteile
Ein gewöhnliches Projekt in einer Multiprojektumgebung mit wechselnden Prioritäten und geteilten Ressourcen kann nicht sinnvoll mit CCPM gesteuert werden. Hier ist eine Einführung von CCPM für alle Projekte inklusive Multiprojektsteuerungsmechanismen notwendig, um eine Synchronisation der verschiedenen Projekte und die Verfügbarkeit der Ressourcen zum benötigten Zeitpunkt sicherzustellen.
Das Management der Trägerorganisation muss die Anwendung von CCPM im Projekt im vollen Umfang unterstützen und die Prinzipien von CCPM verstehen. Ansonsten besteht die Gefahr, dass der gemeinsame Projektpuffer als verzichtbare Reserve angesehen und gestrichen wird, was einen termingerechten Abschluss unmöglich macht.
Voraussetzungen
- Priorität: Das Projekt muss langfristig und unangefochten als das dringlichste und wichtigste Projekt des Unternehmens anerkannt sein.
- Ressourcenverfügbarkeit: Um CCPM ohne die Multiprojektsteuerungsmechanismen für ein Einzelprojekt anwenden zu können, muss das Projekt alle benötigten Ressourcen und die Unterstützung des Managements zuverlässig zur Verfügung haben.
- Staffelläuferprinzip: Die Projektmitarbeiter stehen ohne Verzögerung für die Übernahme von ihren Aufgaben bereit, sobald die vorausgehenden Aufgaben abgeschlossen sind.
- Mitarbeiter dürfen nicht nach der Einhaltung von Zeitschätzungen oder Fertigstellungsterminen beurteilt werden. Nur so erhält man die für CCPM unverzichtbaren, realistischen Restdauerschätzungen.
Qualifizierung
Erfahrung in der Planung von Projekten, fundierte Kenntnisse der Netzplantechnik
Benötigte Informationen
- Planung: Klarheit über die Projektziele und die nötigen Arbeitspakete für die Zielerreichung, sowie den Projektendtermin
- Steuerung: Tägliche Rückmeldung zur Restdauer der aktiven Arbeitspakete
Benötigte Hilfsmittel
- Eine freie Wandfläche oder mehrere Pinnwände, Haftnotizen und Stifte für die Netzplanerstellung im Team
- Projektmanagement-Software (idealerweise CCPM-fähig) zur Planung und Steuerung des Projekts
- Tabellenkalkulationsprogramm oder Präsentationssoftware zur Darstellung des Projektstatus'
Herkunft
Erfinder der Methode ist der israelische Physiker, Unternehmensberater und Autor Dr. Eliyahu M. Goldratt (1947 - 2011). Nach dem bekannten Bestseller "Das Ziel" über engpassfokussierte Produktionsoptimierung und damit der Erfindung der Theory of Constraints analysierte er die typischen Probleme in Multiprojektumgebungen. Die resultierenden Erkenntnisse und die nötigen Änderungen am klassischen (Multi-)Projektmanagementansatz um diese Probleme zu beheben veröffentlichte er 1997 in der Business-Novel "Critical Chain".
- Durchführung: Schritt für Schritt
- Schritt 1: Erstellen Sie einen Netzplan des Projekts!
- Schritt 2: Prüfen Sie die Vollständigkeit des Netzplans!
- Schritt 3: Schätzen Sie die realistische Dauer jedes Arbeitspakets!
- Schritt 4: Fügen Sie Ressourcen zu den Arbeitspaketen hinzu!
- Schritt 5: Beheben Sie Ressourcenkonflikte!
- Schritt 6: Identifizieren Sie die Kritische Kette!
- Schritt 7: Optimieren Sie die Kritische Kette!
- Schritt 8: Halbieren Sie die Dauer der kritischen Kette!
- Schritt 9: Erstellen Sie den Projektpuffer!
- Schritt 10: Wiederholen Sie Schritt 8 und 9 für die Zulieferketten!
- Schritt 11: Steuern Sie Ihr Projekt effektiv und effizient dank Puffer und Kritischer Kette!
- Ähnliche / ergänzende Methoden
Durchführung: Schritt für Schritt
Schritt 1: Erstellen Sie einen Netzplan des Projekts!
Bei neuartigen und komplexen Projekten bewährt sich die Erstellung des Netzplans im Team an einer Metaplantafel oder Wand. Eine Anleitung zur Netzplanerstellung finden Sie z.B. in der Methodenbeschreibung Netzplantechnik.
Je detaillierter Sie planen, desto früher verliert der Plan seine Gültigkeit, Informationslücken und Koordinationsprobleme entstehen. Halten Sie daher folgende Richtlinien für einen gut steuerbaren Plan ein, die unabhängig von CCPM gelten:
- Die minimale Dauer eines Vorgangs beträgt ca. 2% der gesamten Projektlaufzeit.
- Die Anzahl der Vorgänge im gesamten Plan beträgt maximal 300. Falls eine feinere Detaillierung erforderlich ist, dann führen Sie diese auf einer darunter liegenden Detailebene durch oder managen Sie diese mit Hilfe von Checklisten, Taskboards usw.
- Teilen Sie Arbeitspakete nicht auf, weil verschiedene Ressourcen (auch unterschiedlich lang) daran arbeiten – ein gemeinsames Arbeitspaket fördert Kommunikation und Koordination und erhöht die Qualität.
- Der Projektplan ist keine Arbeitsanleitung: Die Experten wissen, was sie im Detail zu tun haben.
- Projektmanagementaufgaben sollten nur im Plan erscheinen, wenn andere Arbeitspakete nicht starten können, bis die Aufgabe erledigt ist, wie etwa die Vorbereitung des Projektstarts und Kick-Off Meetings.
- Der Projektplan ist keine Erinnerungsliste: Verwalten Sie Erinnerungen im Kalender oder der Todo-Liste.
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Wolfram Müller
03.07.2017