What, So What, Now What? W³ (Liberating Structures)

Übereiltes Handeln kann Ressourcen verschwenden und sogar Schaden anrichten. Deshalb leiten Gruppen und Teams mit What, So What, Now What? W³ in einem systematischen, dreistufigen Prozess aus der Faktenlage die zielführenden Maßnahmen ab. Zunächst werden die Informationen zusammengestellt und priorisiert. Dann erst werden diese interpretiert, Schlussfolgerungen gezogen und Annahmen getroffen. Zum Schluss beurteilen die Teilnehmenden individuell und die gesamte Gruppe gemeinsam die Situation und beschließen die effizientesten und effektivsten Maßnahmen.

What, So What, Now What? W³ (Liberating Structures)

What, So What, Now What? W³ (Liberating Structures)

Übereiltes Handeln kann Ressourcen verschwenden und sogar Schaden anrichten. Deshalb leiten Gruppen und Teams mit What, So What, Now What? W³ in einem systematischen, dreistufigen Prozess aus der Faktenlage die zielführenden Maßnahmen ab. Zunächst werden die Informationen zusammengestellt und priorisiert. Dann erst werden diese interpretiert, Schlussfolgerungen gezogen und Annahmen getroffen. Zum Schluss beurteilen die Teilnehmenden individuell und die gesamte Gruppe gemeinsam die Situation und beschließen die effizientesten und effektivsten Maßnahmen.

What, So What, Now What? W³ (Liberating Structures)

Einsatzmöglichkeiten

  • Auswertung / Debriefing einer Arbeitseinheit jeglicher Größenordnung (Gruppenarbeit, Workshop, Tagung)
  • Betrachtung, Analyse und Bewertung einer neuen Situation (z.B. eingetretenes Risiko, Konfliktsituation, disruptives Ereignis)
  • Gemeinsames Erstellen eines Maßnahmenplans im Konsens aller Beteiligten
  • Erarbeiten einer gemeinsamen Sichtweise auf eine anspruchsvolle Herausforderung Gemeinsame
  • Analyse einer verfahrenen Situation (z.B. Konflikt) und Erarbeiten von Lösungsmöglichkeiten

What, So What, Now What? W³ kann sowohl in kleinen als auch großen Gruppen zur Auswertung eines Treffens und zur Herleitung von Folgeaktionen eingesetzt werden. W³ ist universell verwendbar und kann mit vielen anderen Methoden kombiniert werden.

Ergebnisse
  • Priorisierte Listen von Beobachtungen, Annahmen, Schlussfolgerungen und Aktionen
  • Gemeinsames Verständnis der betrachteten Situation
Vorteile
Das gesamte Knowhow und alle Perspektiven der Beteiligten werden einbezogen.
Voreilige Schlussfolgerungen und überstürzte Handlungen werden vermieden, die Ressourcen verschwenden und schlimmstenfalls schädlich sind.
Die beschlossenen Maßnahmen sind effizienter und effektiver als bei einem einfachen Brainstorming.
Die beschlossenen Maßnahmen haben eine hohe Umsetzungswahrscheinlichkeit.
Reibungsverluste bei der anschließenden Umsetzung werden vermieden.
Grenzen, Risiken, Nachteile
W³ kann nicht eingesetzt werden, wenn die umzusetzenden Maßnahmen hierarchisch von oben vorgegeben werden.
W³ ist nicht geeignet zur Bearbeitung von akuten Situationen, in denen unverzüglich Maßnah-men ergriffen werden müssen, die z.B. bereits in Notfallplänen ausgearbeitet wurden.
Bestehende Hierarchien in der Gruppe können den Reflexionsprozess beeinträchtigen.
Voraussetzungen
  • Offenheit aller Beteiligten für unterschiedliche Perspektiven und Bewertungen
  • Bereitschaft der Beteiligten, systematisch Schritt für Schritt zu reflektieren und keine voreiligen Schlussfolgerungen zu ziehen
  • Die Beteiligten haben Zugang zu allen relevanten Daten und Informationen.
Qualifizierung

What, So What, Now What? W³ Ist eine Basismethode, die grundsätzlich von allen angewendet werden kann. Wichtig dabei ist, ihre Anwendung beständig zu optimieren, d.h. zu üben und zu lernen. Die größte Anforderung an die Moderation besteht darin, zu verhindern, dass die Teilnehmenden Sprossen auf der "Ladder of Inference" (siehe Durchführung) überspringen.

Benötigte Informationen
  • Daten und Informationen zur betrachteten Situation, z.B. vollständige Entscheidungsvorlagen, alle Ergebnisse einer Arbeitsgruppe
  • Wissen und Erfahrungswerte der Teilnehmenden
Benötigte Hilfsmittel
  • Möglichkeiten für einzelne Personen, sich Notizen zu machen (vor Ort: Papier, Kärtchen, Stifte; virtuell: Software mit der Möglichkeit für persönliche Notizen, die mit anderen Teilnehmenden geteilt werden können
  • Moderationsmöglichkeit für Kleingruppen (vor Ort: Flip-Charts oder Moderationswände, Stifte, ggf. Kärtchen und Pinn-Nadeln, Tisch- oder Stuhlgruppen; virtuell: Konferenzsoftware, die Untergruppen ermöglicht, digitale Whiteboards, die aus den Untergruppen ins Plenum gebracht werden können.)
  • Präsentations- und Moderationsmöglichkeiten im Plenum (vor Ort: Flip-Chart, Moderationswand, Kärtchen, Stifte; virtuell: digitales Whiteboard
  • Bei Treffen vor Ort: Geeigneter Arbeitsraum mit ausreichend Möglichkeiten zur Kleingruppenarbeit (z.B. Stuhlkreise, Tischgruppen)
Herkunft

What, So What, Now What? W³ gehört zu den aktuell 33 sogenannten "Liberating Structures", die Keith McCandless und Henri Lipmanowicz seit 2002 zusammenstellen.

Weitere Informationen finden Sie auf der Liberating-Structures-Website und im Liberating-Structures-Buch (Lipmanowicz, Henri und McCandless, Keith: The Surprising Power of Liberating Structures: Simple Rules to Unleash A Culture of Innovation, 2014).

Durchführung: Schritt für Schritt

Der abschließende Schritt vieler Meetings oder Workshops ist das Zusammenstellen von Maßnahmen, um das erarbeitete Ergebnis umzusetzen. Oftmals wird dieser Schritt sehr kurz und wenig reflektiert durchgeführt, sodass diese Maßnahmen entweder von den Teilnehmenden im Nachgang nicht engagiert verfolgt werden oder keine Wirkung zeigen, weil sie voreilig beschlossen wurde.

Dieser Gefahr des Aktionismus', d.h. des unreflektierten, spontanen und wenig effizienten Handelns, wirkt What, So What, Now What? W³ entgegen. Machen Sie es für sich und für Ihr Team zur Gewohnheit, Auswertungsrunden, bei denen Folgeaktionen beschlossen werden, stets nach den drei Schritten von W³ durchzuführen!

Schritt 1: Stellen Sie die "Ladder of Inference" vor!

Auf Chris Agyris (1923-2013), Mitbegründer der Organisationsentwicklung, geht die sog. "Ladder of Inference" (Leiter der Schlussfolgerungen) zurück. Sie beschreibt in sieben Stufen den Weg von der Wahrnehmung bis zu Handlung. Einen hohen Bekanntheitsgrad erfuhr dieses Reiz-Reaktionsmodell durch die Arbeiten von Peter M. Senge (Senge, Peter: The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, 1990) zur lernenden Organisation.

Die sieben Stufen der Ladder of Inference sind:

  1. Fakten beobachten, Daten wahrnehmen
  2. Daten und Fakten auswählen
  3. Den ausgewählten Daten und Fakten Bedeutungen zuordnen, z.B. Kulturwissen, persönliche Erfahrungen
  4. Anhand der Bedeutungen Annahmen treffen
  5. Aus den Annahmen Schlussfolgerungen ziehen
  6. Beurteilen der Situation und Entwickeln einer überzeugten Einschätzung
  7. Gemäß dieser Einschätzung handeln

Wir können bei Entscheidungsfindungen keinen dieser Schritt auslassen, durchlaufen diese Schritte aber meist unbewusst. Dadurch entstehen voreilige, nicht auf objektiven Zusammenhängen beruhende Schlussfolgerungen und vor allem überstürzte Handlungen, die unter Umständen sogar schädlich sind oder bestehenden Schaden vergrößern. Besonders gefährlich ist, dass unsere Überzeugungen und Einschätzungen dazu führen, dass wir nur bestimmte Fakten und Daten auswählen und eben diese Überzeugungen in einem Zirkelschluss noch mehr verfestigen.

What, So What, Now What? zielt darauf ab, die Ladder of Inference bewusst, Schritt für Schritt zu erklimmen und dabei keine Sprosse zu überspringen. Dabei entspricht "What?" in etwa den Sprossen 1 und 2, "So What?" ungefähr den Sprossen 3 bis 5 und "Now What?" in etwa den letzten beiden Sprossen, wo aus Einschätzungen Maßnahmen erwachsen.

Die Methode ist sowohl in kleinen als auch größeren Gruppen durchführbar. Bei bis zu ca. zehn Teilnehmenden können Sie die folgenden Schritte nur im Wechsel von Einzelpersonen und Gesamtgruppe durchführen. Bei einer größeren Teilnehmerzahl bilden Sie in einem Zwischenschritt Kleingruppen von ca. fünf bis sieben Personen. Je nach Setting und Aufgabenstellung können Sie bei der Gruppenbildung homogene oder durchmischte Gruppen bilden – z.B. Abteilungsgruppen oder abteilungsübergreifende Gruppen. Um die drei Schritte von W³ zügig durchführen zu können, legen Sie bereits zu Beginn die Gruppenaufteilung fest.

Beispiel: Kundenbefragung eines Online-Shops für Feinkost

Ein auf Feinkost spezialisierter Online-Shop führte eine Kundenbefragung durch, um sein Produktsortiment besser auf die Bedürfnisse seiner Kund:innen auszurichten. Die Teilnehmenden der Umfrage bewerteten dabei die bestehenden Produktgruppen, gaben ihre persönliche Lieblingsprodukte an und machten Vorschläge für neue Produkte, die sie gerne hier kaufen würden.

Es haben über 2.000 Personen teilgenommen, die Daten wurden ausgewertet und umfangreiche Tabellen und Grafiken erstellt. Der Geschäftsführer, die Leiterin Vertrieb mit zwei Mitarbeiter:innen, vier Einkäufer:innen und die Leiterin Kundenservice mit fünf Mitarbeiter:innen wollen nun gemeinsam überlegen, welche Maßnahmen sich aus den Ergebnissen der Umfrage ableiten lassen. Allen Teilnehmenden liegt die Auswertung vollständig vor. Die Leiterin Vertrieb moderiert den Workshop nach der Methode What, So What, Now What?

Praxistipps ...

Aufgabengebiete

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