Zukunftsbaum
English
Future Reality Tree, FRT
Der Zukunftsbaum visualisiert die Zusammenhänge zwischen einer geplanten Veränderung und den erwarteten positiven Auswirkungen, den sog. "Desirable Effects" (DE). Er dient zur logischen Simulation der Auswirkungen einer Veränderung mit dem Ziel, positive Effekte zu verstärken und negativen Auswirkungen vorzubeugen. Sein Einsatz steigert bei den Stakeholdern die Zuversicht, dass die Veränderung sinnvoll ist und den erwarteten Nutzen bringen wird. Der Zukunftsbaum ist eine Methode der Theory of Constraints und kann z.B. zusammen mit dem Gegenwartsbaum, dem Voraussetzungsbaum und dem Negativen Zweig verwendet werden.
Autor
Zukunftsbaum
English
Future Reality Tree, FRT
Der Zukunftsbaum visualisiert die Zusammenhänge zwischen einer geplanten Veränderung und den erwarteten positiven Auswirkungen, den sog. "Desirable Effects" (DE). Er dient zur logischen Simulation der Auswirkungen einer Veränderung mit dem Ziel, positive Effekte zu verstärken und negativen Auswirkungen vorzubeugen. Sein Einsatz steigert bei den Stakeholdern die Zuversicht, dass die Veränderung sinnvoll ist und den erwarteten Nutzen bringen wird. Der Zukunftsbaum ist eine Methode der Theory of Constraints und kann z.B. zusammen mit dem Gegenwartsbaum, dem Voraussetzungsbaum und dem Negativen Zweig verwendet werden.
Einsatzmöglichkeiten
- Simulation der Auswirkungen einer Veränderung bzw. des idealen Systemverhaltens nach einer Veränderung
- Logische Prüfung der Sinnhaftigkeit von Veränderungsprojekten
- Darstellung der positiven Auswirkungen einer Veränderung (z.B. eines Veränderungsprojekts oder einer Regeländerung)
- Identifikation von Lücken im Change-Plan
- Logische Analyse von vermuteten kausalen Zusammenhängen, um zuverlässigere Vorhersagen zu treffen
- Monitoring einer mit dem Zukunftsbaum simulierten Veränderung oder Entwicklung, um Abweichungen frühzeitig zu erkennen und nachsteuern zu können
Ergebnisse
- Zuversicht, dass die geplante Veränderung sinnvoll ist oder (seltener) die Erkenntnis, dass sie verworfen werden sollte.
- Diagramm der kausalen Zusammenhänge zwischen Veränderung und erwarteten positiven Effekten
- Ergänzende Maßnahmen, die notwendig sind, um die Veränderung erfolgreich zu machen
- Mögliche negative Nebeneffekte der Veränderung und wie sie verhindert werden können
- Besseres, möglicherweise korrigiertes, Verständnis des Systems und seiner Wirkungszusammenhänge
Vorteile
Die logische Simulation der Auswirkungen ermöglicht eine risikolose Prüfung der Effektivität eines Veränderungsprojekts bevor signifikant Ressourcen investiert werden.
Ein positives Ergebnis der Analyse (die Veränderung hat signifikant positive und kaum oder keine negative Effekte) steigert die Motivation des Projektteams und erleichtert die Überzeugung von Entscheidungsträgern.
Die Identifikation von negativen Nebeneffekten erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass die Veränderung mehr positive als unbeabsichtigte negative Effekte hat – und ermöglicht bei lokalen Veränderungen auch die Minimierung negativer Auswirkungen auf andere Organisationsbereiche.
Die grafische Darstellung von komplexen Sachverhalten (Ursache-Wirkungsbeziehungen) ist leicht verständlich.
Die explizite Suche nach positiven Verstärkungskreisen erhöht die Nachhaltigkeit der Veränderung.
Grenzen, Risiken, Nachteile
"Blinde Flecken" und Fehlannahmen können trotz Anwendung der Methode bestehen bleiben. Die Zuverlässigkeit der Vorhersage ist abhängig von der Validität der eingesetzten Annahmen – die Visualisierung und Explizierung im Zukunftsbaum erhöht zwar die Wahrscheinlichkeit, dass falsche Annahmen aufgedeckt werden, kann dies aber nicht garantieren.
Die Methode ist nicht geeignet für Systeme, deren Zusammenhänge und Eigenschaften unbekannt sind.
Der Zukunftsbaum ist kein detaillierter Umsetzungsplan – er zeigt nur die Auswirkungen der Umsetzung.
Es besteht das Risiko, zu viel Zeit auf die Analyse der Zukunft zu verwenden, da die Zukunft nie perfekt vorhersehbar ist. Dadurch kann der Fokus auf die rasche und erfolgreiche Umsetzung verloren gehen, die das eigentliche Ziel der Methode ist.
Voraussetzungen
- Bereitschaft der Beteiligten, sich intensiv mit dem Thema auseinanderzusetzen.
- Bereitschaft der Beteiligten, sich zunächst mit einer positiven Vision der Zukunft zu befassen bevor sie unmittelbar durchführbare Schritte planen.
- Bereitschaft der Beteiligten und der Organisation, geplante Veränderungen zu verwerfen, die sich in der Analyse als überwiegend schädlich oder nutzlos herausstellen.
Qualifizierung
Die Beteiligten sollten Erfahrung mit der Methode der Logikdarstellung haben, z.B. indem sie diese an einem einfachen Beispiel einüben (siehe z.B. Methode Negativer / Positiver Zweig). Die Teammitglieder sollten über die erforderlichen fachlichen Qualifikationen verfügen, um das betrachtete System zu analysieren.
Benötigte Informationen
- Möglichst umfassende Informationen über das zu bearbeitende System und das Thema
- Fachwissen der Teilnehmenden
- Beschreibung der geplanten Veränderung
- Genaue Beschreibung der gewünschten positiven Auswirkungen auf die Organisation: Was ist für die Stakeholder des Systems das Ziel der Veränderung?
- Wenn vorhanden: Vision, Mission, Werte und wichtige langfristige Ziele der Organisation
Benötigte Hilfsmittel
- Einzelarbeit: Papierbogen (mindestens DIN A3), kleine Haftnotizen, Bleistift und Radiergummi
- Gruppenarbeit: Pinnwand und Moderationskarten, oder Wand und große Haftnotizen, sowie Marker und Bleistift
- Optional: Software, die Ursache-Wirkungsbeziehungen visualisieren kann
Herkunft
Erfinder der Methode ist Dr. Eliyahu M. Goldratt (1947 - 2011), ein israelischer Physiker, Unternehmensberater und Autor. Der Zukunftsbaum diente ursprünglich zur Prüfung und Begründung einer Lösung für das Kernproblem eines Unternehmens. In der später entwickelten Drei-Wolken-Methode wird er ebenfalls zur Validierung der Effektivität der Lösung eingesetzt. Der Arbeitsschritt der Identifikation und Transformation der negativen Zweige wurde später als eigenständiges Werkzeug ausgegliedert.
- Durchführung: Schritt für Schritt
- Schritt 1: Definieren Sie das System!
- Schritt 2: Formulieren Sie die Erwünschten Effekte des Systems!
- Schritt 3: Ergänzen Sie die Injektion(en)!
- Schritt 4: Konstruieren Sie den Zukunftsbaum von unten nach oben!
- Schritt 5: Ergänzen Sie Injektionen, wo Sie nicht voran kommen!
- Schritt 6: Prüfen Sie Ihren Zukunftsbaum!
- Schritt 7: Stärken Sie die positiven Verstärkerkreise!
- Schritt 8: Suchen Sie nach Negativen Nebeneffekten!
- Schritt 9: Prüfen und straffen Sie den Zukunftsbaum!
Durchführung: Schritt für Schritt
Im Folgenden wird die Anwendung des Zukunftsbaums zur Prüfung, Verbesserung und Verfolgung der Effekte von Veränderungsprojekten beschrieben, angelehnt an H. William Dettmers Anleitung in: "The Logical Thinking Process: A Systems Approach to Complex Problem Solving", ASQ Quality Press, 2007.
Schritt 1: Definieren Sie das System!
Wenn Sie bereits einen Gegenwartsbaum für Ihr Thema erstellt haben, können Sie direkt mit dem dabei definierten System und den erzielten Ergebnissen arbeiten.
Wenn Sie den Zukunftsbaum alleinstehend verwenden, klären Sie als erstes, worum es geht – welches System wollen Sie mit der Veränderung beeinflussen: Geht es um ein Unternehmen, eine Abteilung, eine Branche, ein Projekt, ein Produkt, eine zwischenmenschliche Beziehung?
Entsprechend können Sie die Grenzen des Systems festziehen: Was gehört zum System dazu? Was ist Teil des Systems, was ist Teil der Umwelt des Systems?
Dies liefert die Basis für Schritt 2 – je nach gewähltem System und Systemgrenzen wird Ihre Auswahl der erwünschten Effekte unterschiedlich sein.
Das hier verwendete Beispiel basiert auf Material aus: Techt, Uwe: Projects that Flow. Mehr Projekte in kürzerer Zeit: Die Geheimnisse erfolgreicher Projektunternehmen, 2015, ibidem-Verlag, Stuttgart.
Beispiel:
Sie haben vor einigen Monaten die neu geschaffene Position des Head of PMO (Project Management Office) eines Anlagenbauers angetreten. Ihre Aufgaben – ein PMO aufzubauen, die einzelkämpferisch arbeitenden Projektmanager zu einem Team zu machen und das Projektmanagement zu professionalisieren – erweisen sich schwerer als erwartet. Sie haben schon einiges versucht, aber für die Kunden sichtbare Verbesserungen konnten Sie noch nicht bewirken. Nach einem unangenehmen Gespräch mit der Geschäftsführung haben Sie eine systematische Analyse mit dem Gegenwartsbaum durchgeführt und sind zu dem Schluss gekommen:
Die Kernprobleme sind:
- Das Unternehmen hat mehr Projekte versprochen als es schaffen kann
- Die Projektmanager werden am Einzelprojekterfolg gemessen
Das zu betrachtende System ist in unserem Beispiel das Projektmanagement und die Projekte des Anlagenherstellers. Nicht dazu gehören: Produktion, Qualitätsmanagement, Human Ressources, usw.
Elemente des Systems sind somit alle Mitarbeitenden des PMOs und alle von diesen geleiteten Projekte. Aber auch alle Projekte, die innerhalb anderer Abteilungen stattfinden oder/und von Personen außerhalb des PMOs geleitet werden, sind Bestandteile des Systems. Ebenfalls gehören alle Projektbeteiligten und damit natürlich auch die Kunden dazu.
Nicht Teil des Systems, aber Elemente des Systemumfelds sind: alle Management-Funktionen mit Einfluss auf die PM-Prozesse (konkret Geschäftsleitung, Controlling und Qualitätsmanagement), sowie alle nicht projektbeteiligten Bereiche und Mitarbeitende des Standorts.
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