Im Folgenden wird die Anwendung des Zukunftsbaums zur Prüfung, Verbesserung und Verfolgung der Effekte von Veränderungsprojekten beschrieben, angelehnt an H. William Dettmers Anleitung in: "The Logical Thinking Process: A Systems Approach to Complex Problem Solving", ASQ Quality Press, 2007.

Schritt 1: Definieren Sie das System!

Wenn Sie bereits einen Gegenwartsbaum für Ihr Thema erstellt haben, können Sie direkt mit dem dabei definierten System und den erzielten Ergebnissen arbeiten.

Wenn Sie den Zukunftsbaum alleinstehend verwenden, klären Sie als erstes, worum es geht – welches System wollen Sie mit der Veränderung beeinflussen: Geht es um ein Unternehmen, eine Abteilung, eine Branche, ein Projekt, ein Produkt, eine zwischenmenschliche Beziehung?

Entsprechend können Sie die Grenzen des Systems festziehen: Was gehört zum System dazu? Was ist Teil des Systems, was ist Teil der Umwelt des Systems?

Dies liefert die Basis für Schritt 2 – je nach gewähltem System und Systemgrenzen wird Ihre Auswahl der erwünschten Effekte unterschiedlich sein.

Das hier verwendete Beispiel basiert auf Material aus: Techt, Uwe: Projects that Flow. Mehr Projekte in kürzerer Zeit: Die Geheimnisse erfolgreicher Projektunternehmen, 2015, ibidem-Verlag, Stuttgart.

Beispiel:

Sie haben vor einigen Monaten die neu geschaffene Position des Head of PMO (Project Management Office) eines Anlagenbauers angetreten. Ihre Aufgaben – ein PMO aufzubauen, die einzelkämpferisch arbeitenden Projektmanager zu einem Team zu machen und das Projektmanagement zu professionalisieren – erweisen sich schwerer als erwartet. Sie haben schon einiges versucht, aber für die Kunden sichtbare Verbesserungen konnten Sie noch nicht bewirken. Nach einem unangenehmen Gespräch mit der Geschäftsführung haben Sie eine systematische Analyse mit dem Gegenwartsbaum durchgeführt und sind zu dem Schluss gekommen:

Die Kernprobleme sind:

• Das Unternehmen hat mehr Projekte versprochen als es schaffen kann
• Die Projektmanager werden am Einzelprojekterfolg gemessen

Das zu betrachtende System ist in unserem Beispiel das Projektmanagement und die Projekte des Anlagenherstellers. Nicht dazu gehören: Produktion, Qualitätsmanagement, Human Ressources, usw.

Elemente des Systems sind somit alle Mitarbeitenden des PMOs und alle von diesen geleiteten Projekte. Aber auch alle Projekte, die innerhalb anderer Abteilungen stattfinden oder/und von Personen außerhalb des PMOs geleitet werden, sind Bestandteile des Systems. Ebenfalls gehören alle Projektbeteiligten und damit natürlich auch die Kunden dazu.

Nicht Teil des Systems, aber Elemente des Systemumfelds sind: alle Management-Funktionen mit Einfluss auf die PM-Prozesse (konkret Geschäftsleitung, Controlling und Qualitätsmanagement), sowie alle nicht projektbeteiligten Bereiche und Mitarbeitende des Standorts.

Schritt 2: Formulieren Sie die Erwünschten Effekte des Systems!

Wenn Sie zuvor einen Gegenwartsbaum erstellt haben oder es für die Organisation eine gute Vision/Mission gibt, können Sie daraus die Erwünschten Effekte (englisch Desirable Effects, abgekürzt DE) ableiten.

Um Erwünschte Effekte zu idenfizieren, denken Sie darüber nach, was die zentrale Aufgabe Ihres Systems ist – was wollen die Stakeholder (Geschäftsführung, Mitarbeiter, Kunden, …) vom System? Was sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren des Systems? Woran erkennen Sie, dass es nachhaltig erfolgreich ist?

Schreiben Sie jeden Erwünschten Effekt möglichst einfach und präzise formuliert auf eine grüne Karte bzw. Haftnotiz und platzieren Sie diese ganz oben auf Ihrer Arbeitsfläche – wenn Sie zuvor einen Gegenwartsbaum erstellt haben, setzen Sie die Erwünschten Effekte in etwa an die Stelle ihrer korrespondierenden Unerwünschten Effekte.

Wenn Sie zuvor eine Konfliktwolke zum selben Thema erstellt haben, prüfen Sie die beiden identifizierten Bedürfnisse, oft sind diese ebenfalls Erwünschte Effekte oder zumindest positive Zwischeneffekte, die sie etwas unterhalb der Erwünschten Effekten platzieren.

Achten Sie darauf, dass jeder Effekt tatsächlich bereits für sich eine positive Auswirkung darstellt und nicht nur ein neutraler Zwischeneffekt ist. So beschreibt z.B. die Aussage: "Die Mitarbeiter halten sich an die Arbeitsanweisung." nur einen Zwischeneffekt. Wenn die Arbeitsanweisung falsch ist, wäre das sogar ein negativer Effekt! Ein möglicher positiver Effekt wäre statt dessen: "Wir haben eine geringe Fehlerrate."

Beispiel

Die zentralen Aufgaben und damit die Erwünschten Effekte Ihres PMOs (Bild 1) sind klar:

• Die Projekte liefern die erwartete Qualität / Leistung.
• Die Projekte werden in der versprochenen Zeit fertig.
• Die Projekte halten das Budget ein.
• Unsere Kunden sind zufrieden.

Bild 1: Die Erwünschten Effekte beschreiben, wie das System in Zukunft idealerweise aussehen soll