Zukunftsbaum

English
Future Reality Tree, FRT

Der Zukunftsbaum visualisiert die Zusammenhänge zwischen einer geplanten Veränderung und den erwarteten positiven Auswirkungen, den sog. "Desirable Effects" (DE). Er dient zur logischen Simulation der Auswirkungen einer Veränderung mit dem Ziel, positive Effekte zu verstärken und negativen Auswirkungen vorzubeugen. Sein Einsatz steigert bei den Stakeholdern die Zuversicht, dass die Veränderung sinnvoll ist und den erwarteten Nutzen bringen wird. Der Zukunftsbaum ist eine Methode der Theory of Constraints und kann z.B. zusammen mit dem Gegenwartsbaum, dem Voraussetzungsbaum und dem Negativen Zweig verwendet werden.

Zukunftsbaum

Zukunftsbaum

English
Future Reality Tree, FRT

Der Zukunftsbaum visualisiert die Zusammenhänge zwischen einer geplanten Veränderung und den erwarteten positiven Auswirkungen, den sog. "Desirable Effects" (DE). Er dient zur logischen Simulation der Auswirkungen einer Veränderung mit dem Ziel, positive Effekte zu verstärken und negativen Auswirkungen vorzubeugen. Sein Einsatz steigert bei den Stakeholdern die Zuversicht, dass die Veränderung sinnvoll ist und den erwarteten Nutzen bringen wird. Der Zukunftsbaum ist eine Methode der Theory of Constraints und kann z.B. zusammen mit dem Gegenwartsbaum, dem Voraussetzungsbaum und dem Negativen Zweig verwendet werden.

Zukunftsbaum

Einsatzmöglichkeiten

  • Simulation der Auswirkungen einer Veränderung bzw. des idealen Systemverhaltens nach einer Veränderung
  • Logische Prüfung der Sinnhaftigkeit von Veränderungsprojekten
  • Darstellung der positiven Auswirkungen einer Veränderung (z.B. eines Veränderungsprojekts oder einer Regeländerung)
  • Identifikation von Lücken im Change-Plan
  • Logische Analyse von vermuteten kausalen Zusammenhängen, um zuverlässigere Vorhersagen zu treffen
  • Monitoring einer mit dem Zukunftsbaum simulierten Veränderung oder Entwicklung, um Abweichungen frühzeitig zu erkennen und nachsteuern zu können

 

Ergebnisse
  • Zuversicht, dass die geplante Veränderung sinnvoll ist oder (seltener) die Erkenntnis, dass sie verworfen werden sollte.
  • Diagramm der kausalen Zusammenhänge zwischen Veränderung und erwarteten positiven Effekten
  • Ergänzende Maßnahmen, die notwendig sind, um die Veränderung erfolgreich zu machen
  • Mögliche negative Nebeneffekte der Veränderung und wie sie verhindert werden können
  • Besseres, möglicherweise korrigiertes, Verständnis des Systems und seiner Wirkungszusammenhänge
Vorteile
Die logische Simulation der Auswirkungen ermöglicht eine risikolose Prüfung der Effektivität eines Veränderungsprojekts bevor signifikant Ressourcen investiert werden.
Ein positives Ergebnis der Analyse (die Veränderung hat signifikant positive und kaum oder keine negative Effekte) steigert die Motivation des Projektteams und erleichtert die Überzeugung von Entscheidungsträgern.
Die Identifikation von negativen Nebeneffekten erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass die Veränderung mehr positive als unbeabsichtigte negative Effekte hat – und ermöglicht bei lokalen Veränderungen auch die Minimierung negativer Auswirkungen auf andere Organisationsbereiche.
Die grafische Darstellung von komplexen Sachverhalten (Ursache-Wirkungsbeziehungen) ist leicht verständlich.
Die explizite Suche nach positiven Verstärkungskreisen erhöht die Nachhaltigkeit der Veränderung.
Grenzen, Risiken, Nachteile
"Blinde Flecken" und Fehlannahmen können trotz Anwendung der Methode bestehen bleiben. Die Zuverlässigkeit der Vorhersage ist abhängig von der Validität der eingesetzten Annahmen – die Visualisierung und Explizierung im Zukunftsbaum erhöht zwar die Wahrscheinlichkeit, dass falsche Annahmen aufgedeckt werden, kann dies aber nicht garantieren.
Die Methode ist nicht geeignet für Systeme, deren Zusammenhänge und Eigenschaften unbekannt sind.
Der Zukunftsbaum ist kein detaillierter Umsetzungsplan – er zeigt nur die Auswirkungen der Umsetzung.
Es besteht das Risiko, zu viel Zeit auf die Analyse der Zukunft zu verwenden, da die Zukunft nie perfekt vorhersehbar ist. Dadurch kann der Fokus auf die rasche und erfolgreiche Umsetzung verloren gehen, die das eigentliche Ziel der Methode ist.
Voraussetzungen
  • Bereitschaft der Beteiligten, sich intensiv mit dem Thema auseinanderzusetzen.
  • Bereitschaft der Beteiligten, sich zunächst mit einer positiven Vision der Zukunft zu befassen bevor sie unmittelbar durchführbare Schritte planen.
  • Bereitschaft der Beteiligten und der Organisation, geplante Veränderungen zu verwerfen, die sich in der Analyse als überwiegend schädlich oder nutzlos herausstellen.
Qualifizierung

Die Beteiligten sollten Erfahrung mit der Methode der Logikdarstellung haben, z.B. indem sie diese an einem einfachen Beispiel einüben (siehe z.B. Methode Negativer / Positiver Zweig). Die Teammitglieder sollten über die erforderlichen fachlichen Qualifikationen verfügen, um das betrachtete System zu analysieren.

Benötigte Informationen
  • Möglichst umfassende Informationen über das zu bearbeitende System und das Thema
  • Fachwissen der Teilnehmenden
  • Beschreibung der geplanten Veränderung
  • Genaue Beschreibung der gewünschten positiven Auswirkungen auf die Organisation: Was ist für die Stakeholder des Systems das Ziel der Veränderung?
  • Wenn vorhanden: Vision, Mission, Werte und wichtige langfristige Ziele der Organisation
Benötigte Hilfsmittel
  • Einzelarbeit: Papierbogen (mindestens DIN A3), kleine Haftnotizen, Bleistift und Radiergummi
  • Gruppenarbeit: Pinnwand und Moderationskarten, oder Wand und große Haftnotizen, sowie Marker und Bleistift
  • Optional: Software, die Ursache-Wirkungsbeziehungen visualisieren kann
Herkunft

Erfinder der Methode ist Dr. Eliyahu M. Goldratt (1947 - 2011), ein israelischer Physiker, Unternehmensberater und Autor. Der Zukunftsbaum diente ursprünglich zur Prüfung und Begründung einer Lösung für das Kernproblem eines Unternehmens. In der später entwickelten Drei-Wolken-Methode wird er ebenfalls zur Validierung der Effektivität der Lösung eingesetzt. Der Arbeitsschritt der Identifikation und Transformation der negativen Zweige wurde später als eigenständiges Werkzeug ausgegliedert.

Durchführung: Schritt für Schritt

Im Folgenden wird die Anwendung des Zukunftsbaums zur Prüfung, Verbesserung und Verfolgung der Effekte von Veränderungsprojekten beschrieben, angelehnt an H. William Dettmers Anleitung in: "The Logical Thinking Process: A Systems Approach to Complex Problem Solving", ASQ Quality Press, 2007.

Schritt 1: Definieren Sie das System!

Wenn Sie bereits einen Gegenwartsbaum für Ihr Thema erstellt haben, können Sie direkt mit dem dabei definierten System und den erzielten Ergebnissen arbeiten.

Wenn Sie den Zukunftsbaum alleinstehend verwenden, klären Sie als erstes, worum es geht – welches System wollen Sie mit der Veränderung beeinflussen: Geht es um ein Unternehmen, eine Abteilung, eine Branche, ein Projekt, ein Produkt, eine zwischenmenschliche Beziehung?

Entsprechend können Sie die Grenzen des Systems festziehen: Was gehört zum System dazu? Was ist Teil des Systems, was ist Teil der Umwelt des Systems?

Dies liefert die Basis für Schritt 2 – je nach gewähltem System und Systemgrenzen wird Ihre Auswahl der erwünschten Effekte unterschiedlich sein.

Das hier verwendete Beispiel basiert auf Material aus: Techt, Uwe: Projects that Flow. Mehr Projekte in kürzerer Zeit: Die Geheimnisse erfolgreicher Projektunternehmen, 2015, ibidem-Verlag, Stuttgart.

Beispiel:

Sie haben vor einigen Monaten die neu geschaffene Position des Head of PMO (Project Management Office) eines Anlagenbauers angetreten. Ihre Aufgaben – ein PMO aufzubauen, die einzelkämpferisch arbeitenden Projektmanager zu einem Team zu machen und das Projektmanagement zu professionalisieren – erweisen sich schwerer als erwartet. Sie haben schon einiges versucht, aber für die Kunden sichtbare Verbesserungen konnten Sie noch nicht bewirken. Nach einem unangenehmen Gespräch mit der Geschäftsführung haben Sie eine systematische Analyse mit dem Gegenwartsbaum durchgeführt und sind zu dem Schluss gekommen:

Die Kernprobleme sind:

  • Das Unternehmen hat mehr Projekte versprochen als es schaffen kann
  • Die Projektmanager werden am Einzelprojekterfolg gemessen

Das zu betrachtende System ist in unserem Beispiel das Projektmanagement und die Projekte des Anlagenherstellers. Nicht dazu gehören: Produktion, Qualitätsmanagement, Human Ressources, usw.

Elemente des Systems sind somit alle Mitarbeitenden des PMOs und alle von diesen geleiteten Projekte. Aber auch alle Projekte, die innerhalb anderer Abteilungen stattfinden oder/und von Personen außerhalb des PMOs geleitet werden, sind Bestandteile des Systems. Ebenfalls gehören alle Projektbeteiligten und damit natürlich auch die Kunden dazu.

Nicht Teil des Systems, aber Elemente des Systemumfelds sind: alle Management-Funktionen mit Einfluss auf die PM-Prozesse (konkret Geschäftsleitung, Controlling und Qualitätsmanagement), sowie alle nicht projektbeteiligten Bereiche und Mitarbeitende des Standorts.

Schritt 2: Formulieren Sie die Erwünschten Effekte des Systems!

Wenn Sie zuvor einen Gegenwartsbaum erstellt haben oder es für die Organisation eine gute Vision/Mission gibt, können Sie daraus die Erwünschten Effekte (englisch Desirable Effects, abgekürzt DE) ableiten.

Um Erwünschte Effekte zu idenfizieren, denken Sie darüber nach, was die zentrale Aufgabe Ihres Systems ist – was wollen die Stakeholder (Geschäftsführung, Mitarbeiter, Kunden, …) vom System? Was sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren des Systems? Woran erkennen Sie, dass es nachhaltig erfolgreich ist?

Schreiben Sie jeden Erwünschten Effekt möglichst einfach und präzise formuliert auf eine grüne Karte bzw. Haftnotiz und platzieren Sie diese ganz oben auf Ihrer Arbeitsfläche – wenn Sie zuvor einen Gegenwartsbaum erstellt haben, setzen Sie die Erwünschten Effekte in etwa an die Stelle ihrer korrespondierenden Unerwünschten Effekte.

Wenn Sie zuvor eine Konfliktwolke zum selben Thema erstellt haben, prüfen Sie die beiden identifizierten Bedürfnisse, oft sind diese ebenfalls Erwünschte Effekte oder zumindest positive Zwischeneffekte, die sie etwas unterhalb der Erwünschten Effekten platzieren.

Achten Sie darauf, dass jeder Effekt tatsächlich bereits für sich eine positive Auswirkung darstellt und nicht nur ein neutraler Zwischeneffekt ist. So beschreibt z.B. die Aussage: "Die Mitarbeiter halten sich an die Arbeitsanweisung." nur einen Zwischeneffekt. Wenn die Arbeitsanweisung falsch ist, wäre das sogar ein negativer Effekt! Ein möglicher positiver Effekt wäre statt dessen: "Wir haben eine geringe Fehlerrate."

Beispiel

Die zentralen Aufgaben und damit die Erwünschten Effekte Ihres PMOs (Bild 1) sind klar:

  • Die Projekte liefern die erwartete Qualität / Leistung.
  • Die Projekte werden in der versprochenen Zeit fertig.
  • Die Projekte halten das Budget ein.
  • Unsere Kunden sind zufrieden.
Bild 1: Die Erwünschten Effekte beschreiben, wie  das System in Zukunft idealerweise aussehen soll

Bild 1: Die Erwünschten Effekte beschreiben, wie das System in Zukunft idealerweise aussehen soll

Praxistipps ...

Varianten ...

Ergänzende Methoden

Gegenwartsbaum

Gehen Sie auch bei komplexen Zusammenhängen den Dingen auf den Grund! Analysieren Sie die wahren Kernursachen negativer Symptome und beheben Sie diese!

Konfliktwolke

Lösen Sie einen Konflikt in eine Win-Win-Lösung auf! Finden Sie den genialen Ausweg aus einem Dilemma! Die Wolke ist eine zugleich einfache und mächtige Methode der Theory of Constraints.

Voraussetzungsbaum

Verwirklichen Sie scheinbar Unmögliches, indem Sie vom Ergebnis her denken! Wandeln Sie die größten Hindernisse in Herausforderungen um und entwerfen Sie so einen erfolgversprechenden Projektplan!

Negativer / Positiver Zweig

Analysieren und visualisieren Sie die erwarteten Auswirkungen einer Idee! Gehen Sie positiven wie negativen Effekten auf den Grund und identifizieren Sie die richtigen, frühzeitig greifenden Maßnahmen!

Fachartikel zur Methode

Sie sind sich unsicher, ob eine Entscheidung tatsächlich die gewünschte Wirkung erzielt? Der Zukunftsbaum (FRT), ein Denkprozess der Theory of Constraints, hilft Ihnen, zukünftige Auswirkungen Ihrer Entscheidung abzubilden.

Aufgabengebiete

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