In Folge wird die Anwendung des Gegenwartsbaums zur Identifikation von Kernursachen beschrieben, angelehnt an H. William Dettmers Anleitung in: "The Logical Thinking Process: A Systems Approach to Complex Problem Solving", ASQ Quality Press, 2007.

Schritt 1: Definieren Sie das System!

Klären Sie als erstes, worum es geht – welches System Sie analysieren wollen: Geht es um ein Unternehmen, eine Abteilung, eine Branche, ein Projekt, ein Produkt, eine Beziehung, ein Ereignis in der Vergangenheit?

Entsprechend können Sie die Grenzen des Systems festziehen: Was gehört zum System dazu? Was ist Teil des Systems, was ist Teil der Umwelt des Systems?

Dies liefert die Basis für Schritt 2 – je nach gewähltem System und Systemgrenzen werden Sie andere unerwünschte Effekte identifizieren.

Das verwendete Beispiel basiert auf Material aus: Techt, Uwe: Projects that Flow. Mehr Projekte in kürzerer Zeit: Die Geheimnisse erfolgreicher Projektunternehmen, 2015, ibidem-Verlag, Stuttgart .

Beispiel

Sie haben vor einigen Monaten die neu geschaffene Position des Head of PMO (Project Management Office) eines Anlagenbauers angetreten. Ihre Aufgaben – ein PMO aufzubauen, die einzelkämpferisch arbeitenden Projektmanager zu einem Team zu machen und das Projektmanagement zu professionalisieren – erweisen sich schwerer als erwartet. Sie haben schon einiges versucht, aber für die Kunden sichtbare Verbesserungen konnten Sie noch nicht bewirken. Heute hatten Sie erneut ein unangenehmes Gespräch mit der Geschäftsleitung: Das schlechte Projektmanagement sei schuld an den aktuellen Lieferschwierigkeiten. Sie wären nun ja schon einige Zeit da, aber Fortschritte seien noch nicht zu erkennen.

Sie stehen nun unter dem Leistungsdruck, möglichst schnell nachweisbare Verbesserungen vorweisen zu können. Zu diesem Zweck setzen Sie den Gegenwartsbaum ein.

Das zu betrachtende System ist in unserem Beispiel das Projektmanagement und die Projekte des Anlagenherstellers. Nicht dazu gehören: Produktion, Qualitätsmanagement, Human Ressources, usw.

Elemente des Systems sind somit alle Mitarbeitenden des PMO und alle von diesen geleiteten Projekte. Aber auch alle Projekte, die innerhalb anderer Abteilungen stattfinden oder/und von Personen außerhalb des PMOs geleitet werden, sind Bestandteile des Systems. Ebenfalls gehören alle Projektbeteiligten und damit natürlich auch die Kunden dazu.

Nicht Teil des Systems, aber Elemente des Systemumfelds sind: alle Management-Funktionen mit Einfluss auf die PM-Prozesse (konkret Geschäftsleitung, Controlling und Qualitätsmanagement), sowie alle nicht projektbeteiligten Bereiche und Mitarbeitende des Standorts.

Schritt 2: Identifizieren Sie die unerwünschten Effekte des Systems!

Denken Sie nun darüber nach, was die zentrale Aufgabe Ihres Systems ist – was soll es den Stakeholdern (Geschäftsführung, Mitarbeitern, Kundenunternehmen) liefern? Was sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren des Systems, also woran erkennen Sie, dass es nachhaltig erfolgreich sein wird?

Davon ausgehend suchen Sie nun nach den sogenannten "Undesirable Effects", abgekürzt "UDE". Diese "unerwünschten Effekte" sind die Abweichungen des Systems von seinem Idealzustand.

Schreiben Sie jeden unerwünschten Effekt möglichst einfach und präzise formuliert auf eine rote Karte bzw. Haftnotiz und platzieren Sie diese ganz oben in einer waagrechten Reihe auf Ihrer Arbeitsfläche.

Achten Sie darauf, dass jeder UDE tatsächlich bereits für sich eine negative Auswirkung darstellt und nicht nur einen Zwischeneffekt, der zum tatsächlichen unerwünschten Effekt führen kann. So beschreibt z.B. die Aussage: "Die Mitarbeiter halten sich nicht an die Arbeitsanweisung." nur einen Zwischeneffekt. Wenn die Arbeitsanweisung falsch ist, wäre das sogar ein positiver Effekt! Ein möglicher negativer Effekt wäre statt dessen: "Wir haben eine hohe Fehlerrate."

Beispiel

Die zentrale Aufgabe Ihres PMOs ist klar: Alle Projekte so zu organisieren, dass sie in entsprechender Qualität, in der versprochenen Zeit, im Rahmen des Budgets und generell zur Zufriedenheit der Kunden abgeschlossen werden. Lange müssen Sie nicht überlegen, wo Sie von diesem Zielbild abweichen. Als UDEs notieren Sie:

• Die Projekte werden verspätet fertig.
• Bei den Projekten müssen wir regelmäßig Abstriche an Spezifikationen, Umfang und Qualität machen.
• Die Projekte überschreiten ihr Budget.
• Unsere Kunden sind unzufrieden.