Gegenwartsbaum

English
Current Reality Tree, CRT

Der Gegenwartsbaum visualisiert die Zusammenhänge zwischen Kernursachen und beobachteten Symptomen, den sog. "Undesirable Effects" (UDE). Er dient zur logischen Analyse der Kernursachen mit dem Ziel, diese zu beheben und damit alle Symptome auf einmal zu beseitigen. Durch seinen Einsatz werden das betrachtete System und (auch frühere) kausale Zusammenhänge besser verständlich. Der Gegenwartsbaums ist eine Weiterentwicklung der "Fünf Warum" von Taiichi Ohno.

Gegenwartsbaum

Gegenwartsbaum

English
Current Reality Tree, CRT

Der Gegenwartsbaum visualisiert die Zusammenhänge zwischen Kernursachen und beobachteten Symptomen, den sog. "Undesirable Effects" (UDE). Er dient zur logischen Analyse der Kernursachen mit dem Ziel, diese zu beheben und damit alle Symptome auf einmal zu beseitigen. Durch seinen Einsatz werden das betrachtete System und (auch frühere) kausale Zusammenhänge besser verständlich. Der Gegenwartsbaums ist eine Weiterentwicklung der "Fünf Warum" von Taiichi Ohno.

Gegenwartsbaum

Einsatzmöglichkeiten

  • Analyse und Behebung von Kernursachen
  • Darstellung der negativen Auswirkungen eines Sachverhalts (z.B. einer bestehenden Vorschrift oder ungeschriebenen Regel)
  • Identifikation von effektiven Ansatzpunkten für Verbesserungen
  • Erkennen und Durchbrechen von Teufelskreisen
  • Logische Analyse von kausalen Zusammenhängen (Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge), z.B. zum besseren Verständnis zurückliegender Ereignisse (Lessons Learned)

 

Ergebnisse
  • Diagramm der kausalen Zusammenhänge zwischen Kernursache(n) und negativen Effekten
  • Besseres, möglicherweise korrigiertes, Verständnis des Systems und seiner Wirkungszusammenhänge
Vorteile
Die logisch fundierte Kernursachenanalyse ermöglicht im Gegensatz zur Fünf-Warum-Methode eine Prüfung der behaupteten Kausalitäten.
Die grafische Darstellung von komplexen Sachverhalten (Ursache-Wirkungsbeziehungen) ist leicht verständlich.
Die explizite Suche nach Teufelskreisen erhöht die Wahrscheinlichkeit für eine nachhaltige Wirkung der Lösung.
Grenzen, Risiken, Nachteile
"Blinde Flecken" können trotz Anwendung der Methode bestehen bleiben. Diese können z.B. verhindern, dass die tatsächliche Kernursache erkannt wird.
Die Methode ist nicht geeignet für Systeme, deren Zusammenhänge und Eigenschaften unbekannt sind.
Die Gegenwartsbaummethode stellt nur negative, keine positiven Effekte der Kernursache(n) dar. Vor Behebung einer identifizierten Kernursache sollten deshalb alle sich aus ihr ergebenden Auswirkungen analysiert werden.
Es besteht das Risiko, zu viel Zeit auf die Analyse der Gegenwart zu verwenden, da das perfekte Abbild der Realität kaum erreichbar ist. Dadurch kann der Fokus auf die Verbesserung der Zukunft verloren gehen, die das eigentliche Ziel der Methode ist.
Voraussetzungen
  • Bereitschaft der Beteiligten, sich intensiv mit dem Thema auseinander zu setzen.
  • Bereitschaft der Organisation, tiefer liegende Ursachen zu ergründen und ggf. erforderliche Veränderungen durchzuführen.
Qualifizierung

Die Beteiligten sollten Erfahrung mit der Methode haben, z.B. indem sie diese an einem einfachen Beispiel einüben. Die Teammitglieder sollten über die erforderlichen fachlichen Qualifikationen verfügen, um das betrachtete System zu analysieren.

Benötigte Informationen
  • Möglichst umfassende Informationen über das zu bearbeitende System und das Thema
  • Fachwissen der Teilnehmenden
  • Genaue Beschreibung der aktuell beobachtbaren negativen Effekte (Was ist für die Stakeholder des Systems aktuell nicht zufriedenstellend?)
  • Falls vorhanden: Formulierung vermuteter (Kern-)Ursache(n)
Benötigte Hilfsmittel
  • Einzelarbeit: Papierbogen (mindestens DIN A3), kleine Haftnotizen, Bleistift & Radiergummi
  • Gruppenarbeit: Pinnwand und Moderationskarten, oder Wand und große Haftnotizen, sowie Marker und Bleistift
  • Optional: Software, die Ursache-Wirkungsbeziehungen visualisieren kann.
Herkunft

Erfinder der Methode ist Dr. Eliyahu M. Goldratt (1947 - 2011), ein israelischer Physiker, Unternehmensberater und Autor. Der Gegenwartsbaum ist eine Weiterentwicklung der Fünf Warums und diente ursprünglich zur Identifikation und Argumentation der Kernursache bestehender Schwierigkeiten eines Unternehmens. In der später entwickelten Drei-Wolken-Methode wird er zur Validierung der identifizierten Kernursache angewendet. Der Gegenwartsbaum kann für die Analyse jedwedes gegenwärtigen oder auch historischen Systems benutzt werden. Neben der Organisationsentwicklung wird er unter anderem zur Prozessanalayse, Persönlichkeitsentwicklung und im Unterricht zum besseren Erfassen historischer Zusammenhänge angewendet.

Durchführung: Schritt für Schritt

In Folge wird die Anwendung des Gegenwartsbaums zur Identifikation von Kernursachen beschrieben, angelehnt an H. William Dettmers Anleitung in: "The Logical Thinking Process: A Systems Approach to Complex Problem Solving", ASQ Quality Press, 2007.

Schritt 1: Definieren Sie das System!

Klären Sie als erstes, worum es geht – welches System Sie analysieren wollen: Geht es um ein Unternehmen, eine Abteilung, eine Branche, ein Projekt, ein Produkt, eine Beziehung, ein Ereignis in der Vergangenheit?

Entsprechend können Sie die Grenzen des Systems festziehen: Was gehört zum System dazu? Was ist Teil des Systems, was ist Teil der Umwelt des Systems?

Dies liefert die Basis für Schritt 2 – je nach gewähltem System und Systemgrenzen werden Sie andere unerwünschte Effekte identifizieren.

Das verwendete Beispiel basiert auf Material aus: Techt, Uwe: Projects that Flow. Mehr Projekte in kürzerer Zeit: Die Geheimnisse erfolgreicher Projektunternehmen, 2015, ibidem-Verlag, Stuttgart .

Beispiel

Sie haben vor einigen Monaten die neu geschaffene Position des Head of PMO (Project Management Office) eines Anlagenbauers angetreten. Ihre Aufgaben – ein PMO aufzubauen, die einzelkämpferisch arbeitenden Projektmanager zu einem Team zu machen und das Projektmanagement zu professionalisieren – erweisen sich schwerer als erwartet. Sie haben schon einiges versucht, aber für die Kunden sichtbare Verbesserungen konnten Sie noch nicht bewirken. Heute hatten Sie erneut ein unangenehmes Gespräch mit der Geschäftsleitung: Das schlechte Projektmanagement sei schuld an den aktuellen Lieferschwierigkeiten. Sie wären nun ja schon einige Zeit da, aber Fortschritte seien noch nicht zu erkennen.

Sie stehen nun unter dem Leistungsdruck, möglichst schnell nachweisbare Verbesserungen vorweisen zu können. Zu diesem Zweck setzen Sie den Gegenwartsbaum ein.

Das zu betrachtende System ist in unserem Beispiel das Projektmanagement und die Projekte des Anlagenherstellers. Nicht dazu gehören: Produktion, Qualitätsmanagement, Human Ressources, usw.

Elemente des Systems sind somit alle Mitarbeitenden des PMO und alle von diesen geleiteten Projekte. Aber auch alle Projekte, die innerhalb anderer Abteilungen stattfinden oder/und von Personen außerhalb des PMOs geleitet werden, sind Bestandteile des Systems. Ebenfalls gehören alle Projektbeteiligten und damit natürlich auch die Kunden dazu.

Nicht Teil des Systems, aber Elemente des Systemumfelds sind: alle Management-Funktionen mit Einfluss auf die PM-Prozesse (konkret Geschäftsleitung, Controlling und Qualitätsmanagement), sowie alle nicht projektbeteiligten Bereiche und Mitarbeitende des Standorts.

Schritt 2: Identifizieren Sie die unerwünschten Effekte des Systems!

Denken Sie nun darüber nach, was die zentrale Aufgabe Ihres Systems ist – was soll es den Stakeholdern (Geschäftsführung, Mitarbeitern, Kundenunternehmen) liefern? Was sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren des Systems, also woran erkennen Sie, dass es nachhaltig erfolgreich sein wird?

Davon ausgehend suchen Sie nun nach den sogenannten "Undesirable Effects", abgekürzt "UDE". Diese "unerwünschten Effekte" sind die Abweichungen des Systems von seinem Idealzustand.

Schreiben Sie jeden unerwünschten Effekt möglichst einfach und präzise formuliert auf eine rote Karte bzw. Haftnotiz und platzieren Sie diese ganz oben in einer waagrechten Reihe auf Ihrer Arbeitsfläche.

Achten Sie darauf, dass jeder UDE tatsächlich bereits für sich eine negative Auswirkung darstellt und nicht nur einen Zwischeneffekt, der zum tatsächlichen unerwünschten Effekt führen kann. So beschreibt z.B. die Aussage: "Die Mitarbeiter halten sich nicht an die Arbeitsanweisung." nur einen Zwischeneffekt. Wenn die Arbeitsanweisung falsch ist, wäre das sogar ein positiver Effekt! Ein möglicher negativer Effekt wäre statt dessen: "Wir haben eine hohe Fehlerrate."

Beispiel

Die zentrale Aufgabe Ihres PMOs ist klar: Alle Projekte so zu organisieren, dass sie in entsprechender Qualität, in der versprochenen Zeit, im Rahmen des Budgets und generell zur Zufriedenheit der Kunden abgeschlossen werden. Lange müssen Sie nicht überlegen, wo Sie von diesem Zielbild abweichen. Als UDEs notieren Sie:

  • Die Projekte werden verspätet fertig.
  • Bei den Projekten müssen wir regelmäßig Abstriche an Spezifikationen, Umfang und Qualität machen.
  • Die Projekte überschreiten ihr Budget.
  • Unsere Kunden sind unzufrieden.

Praxistipps ...

Varianten ...

Ergänzende Methoden

Konfliktwolke

Lösen Sie einen Konflikt in eine Win-Win-Lösung auf! Finden Sie den genialen Ausweg aus einem Dilemma! Die Wolke ist eine zugleich einfache und mächtige Methode der Theory of Constraints.

Voraussetzungsbaum

Verwirklichen Sie scheinbar Unmögliches, indem Sie vom Ergebnis her denken! Wandeln Sie die größten Hindernisse in Herausforderungen um und entwerfen Sie so einen erfolgversprechenden Projektplan!

Negativer / Positiver Zweig

Analysieren und visualisieren Sie die erwarteten Auswirkungen einer Idee! Gehen Sie positiven wie negativen Effekten auf den Grund und identifizieren Sie die richtigen, frühzeitig greifenden Maßnahmen!

Ishikawa-Diagramm

Identifizieren Sie die Ursache aller Ursachen eines Problems! Visualisieren Sie im Team den gemeinsamen Problemlösungsprozess mit dem Klassiker aus den "Sieben Qualitätswerkzeugen"!

Fachartikel zur Methode

Konfliktursachen sind vor allem in komplexen Projekten und Situationen nicht immer leicht ersichtlich.
After the 2002 floods in Germany a dam building project was started to protect Grimma, a town in Saxony. As it wasn't finished after more than 10 years in 2013, parts of the old town were severely damaged again.

Aufgabengebiete

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