Inhalt
- Englische Bezeichnung
- Kurzdefinition
- Einsatzmöglichkeiten
- Vorteile
- Nachteile / Risiken / Grenzen
- Voraussetzungen
- Qualifikation
- Benötigte Informationen
- Ergebnisse
- Benötigte Hilfsmittel
- Durchführung
- Tipps für die Praxis
- Varianten
- Fachartikel
- Herkunft
- Ergänzende Methoden
- Key Words
- Aufgabengebiete
- Weitere Informationen
- Bewerten / Kommentare
Gegenwartsbaum
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Der Gegenwartsbaum visualisiert die Zusammenhänge zwischen Kernursachen und beobachteten Symptomen, den sog. "Undesirable Effects" (UDE). Er dient zur logischen Analyse der Kernursachen mit dem Ziel, diese zu beheben und damit alle Symptome auf einmal zu beseitigen. Durch seinen Einsatz werden das betrachtete System und (auch frühere) kausale Zusammenhänge besser verständlich. Der Gegenwartsbaums ist eine Weiterentwicklung der "Fünf Warum" von Taiichi Ohno.
- Analyse und Behebung von Kernursachen
- Darstellung der negativen Auswirkungen eines Sachverhalts (z.B. einer bestehenden Vorschrift oder ungeschriebenen Regel)
- Identifikation von effektiven Ansatzpunkten für Verbesserungen
- Erkennen und Durchbrechen von Teufelskreisen
- Logische Analyse von kausalen Zusammenhängen (Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge), z.B. zum besseren Verständnis zurückliegender Ereignisse (Lessons Learned)
- Die logisch fundierte Kernursachenanalyse ermöglicht im Gegensatz zur Fünf-Warum-Methode eine Prüfung der behaupteten Kausalitäten.
- Die grafische Darstellung von komplexen Sachverhalten (Ursache-Wirkungsbeziehungen) ist leicht verständlich.
- Die explizite Suche nach Teufelskreisen erhöht die Wahrscheinlichkeit für eine nachhaltige Wirkung der Lösung.
- "Blinde Flecken" können trotz Anwendung der Methode bestehen bleiben. Diese können z.B. verhindern, dass die tatsächliche Kernursache erkannt wird.
- Die Methode ist nicht geeignet für Systeme, deren Zusammenhänge und Eigenschaften unbekannt sind.
- Die Gegenwartsbaummethode stellt nur negative, keine positiven Effekte der Kernursache(n) dar. Vor Behebung einer identifizierten Kernursache sollten deshalb alle sich aus ihr ergebenden Auswirkungen analysiert werden.
- Es besteht das Risiko, zu viel Zeit auf die Analyse der Gegenwart zu verwenden, da das perfekte Abbild der Realität kaum erreichbar ist. Dadurch kann der Fokus auf die Verbesserung der Zukunft verloren gehen, die das eigentliche Ziel der Methode ist.
- Bereitschaft der Beteiligten, sich intensiv mit dem Thema auseinander zu setzen.
- Bereitschaft der Organisation, tiefer liegende Ursachen zu ergründen und ggf. erforderliche Veränderungen durchzuführen.
- Möglichst umfassende Informationen über das zu bearbeitende System und das Thema
- Fachwissen der Teilnehmenden
- Genaue Beschreibung der aktuell beobachtbaren negativen Effekte (Was ist für die Stakeholder des Systems aktuell nicht zufriedenstellend?)
- Falls vorhanden: Formulierung vermuteter (Kern-)Ursache(n)
- Diagramm der kausalen Zusammenhänge zwischen Kernursache(n) und negativen Effekten
- Besseres, möglicherweise korrigiertes, Verständnis des Systems und seiner Wirkungszusammenhänge
- Einzelarbeit: Papierbogen (mindestens DIN A3), kleine Haftnotizen, Bleistift & Radiergummi
- Gruppenarbeit: Pinnwand und Moderationskarten, oder Wand und große Haftnotizen, sowie Marker und Bleistift
- Optional: Software, die Ursache-Wirkungsbeziehungen visualisieren kann.
In Folge wird die Anwendung des Gegenwartsbaums zur Identifikation von Kernursachen beschrieben, angelehnt an H. William Dettmers Anleitung in: "The Logical Thinking Process: A Systems Approach to Complex Problem Solving", ASQ Quality Press, 2007.
Schritt 1: Definieren Sie das System!
Klären Sie als erstes, worum es geht – welches System Sie analysieren wollen: Geht es um ein Unternehmen, eine Abteilung, eine Branche, ein Projekt, ein Produkt, eine Beziehung, ein Ereignis in der Vergangenheit?
Entsprechend können Sie die Grenzen des Systems festziehen: Was gehört zum System dazu? Was ist Teil des Systems, was ist Teil der Umwelt des Systems?
Dies liefert die Basis für Schritt 2 – je nach gewähltem System und Systemgrenzen werden Sie andere unerwünschte Effekte identifizieren.
Das verwendete Beispiel basiert auf Material aus: Techt, Uwe: Projects that Flow. Mehr Projekte in kürzerer Zeit: Die Geheimnisse erfolgreicher Projektunternehmen, 2015, ibidem-Verlag, Stuttgart .
Beispiel
Sie haben vor einigen Monaten die neu geschaffene Position des Head of PMO (Project Management Office)
Formulieren Sie einfach und vermeiden Sie "Bullshit-Bingo...
- Methode, Ausgabe 24/2016
- von Sebastian Schneider
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