

Der Gegenwartsbaum visualisiert die Zusammenhänge zwischen Kernursachen und beobachteten Symptomen, den sog. "Undesirable Effects" (UDE). Er dient zur logischen Analyse der Kernursachen mit dem Ziel, diese zu beheben und damit alle Symptome auf einmal zu beseitigen. Durch seinen Einsatz werden das betrachtete System und (auch frühere) kausale Zusammenhänge besser verständlich. Der Gegenwartsbaums ist eine Weiterentwicklung der "Fünf Warum" von Taiichi Ohno.
Der Gegenwartsbaum visualisiert die Zusammenhänge zwischen Kernursachen und beobachteten Symptomen, den sog. "Undesirable Effects" (UDE). Er dient zur logischen Analyse der Kernursachen mit dem Ziel, diese zu beheben und damit alle Symptome auf einmal zu beseitigen. Durch seinen Einsatz werden das betrachtete System und (auch frühere) kausale Zusammenhänge besser verständlich. Der Gegenwartsbaums ist eine Weiterentwicklung der "Fünf Warum" von Taiichi Ohno.
Die Beteiligten sollten Erfahrung mit der Methode haben, z.B. indem sie diese an einem einfachen Beispiel einüben. Die Teammitglieder sollten über die erforderlichen fachlichen Qualifikationen verfügen, um das betrachtete System zu analysieren.
Erfinder der Methode ist Dr. Eliyahu M. Goldratt (1947 - 2011), ein israelischer Physiker, Unternehmensberater und Autor. Der Gegenwartsbaum ist eine Weiterentwicklung der Fünf Warums und diente ursprünglich zur Identifikation und Argumentation der Kernursache bestehender Schwierigkeiten eines Unternehmens. In der später entwickelten Drei-Wolken-Methode wird er zur Validierung der identifizierten Kernursache angewendet. Der Gegenwartsbaum kann für die Analyse jedwedes gegenwärtigen oder auch historischen Systems benutzt werden. Neben der Organisationsentwicklung wird er unter anderem zur Prozessanalayse, Persönlichkeitsentwicklung und im Unterricht zum besseren Erfassen historischer Zusammenhänge angewendet.
In Folge wird die Anwendung des Gegenwartsbaums zur Identifikation von Kernursachen beschrieben, angelehnt an H. William Dettmers Anleitung in: "The Logical Thinking Process: A Systems Approach to Complex Problem Solving", ASQ Quality Press, 2007.
Klären Sie als erstes, worum es geht – welches System Sie analysieren wollen: Geht es um ein Unternehmen, eine Abteilung, eine Branche, ein Projekt, ein Produkt, eine Beziehung, ein Ereignis in der Vergangenheit?
Entsprechend können Sie die Grenzen des Systems festziehen: Was gehört zum System dazu? Was ist Teil des Systems, was ist Teil der Umwelt des Systems?
Dies liefert die Basis für Schritt 2 – je nach gewähltem System und Systemgrenzen werden Sie andere unerwünschte Effekte identifizieren.
Das verwendete Beispiel basiert auf Material aus: Techt, Uwe: Projects that Flow. Mehr Projekte in kürzerer Zeit: Die Geheimnisse erfolgreicher Projektunternehmen, 2015, ibidem-Verlag, Stuttgart .
Sie haben vor einigen Monaten die neu geschaffene Position des Head of PMO (Project Management Office) eines Anlagenbauers angetreten. Ihre Aufgaben – ein PMO aufzubauen, die einzelkämpferisch arbeitenden Projektmanager zu einem Team zu machen und das Projektmanagement zu professionalisieren – erweisen sich schwerer als erwartet. Sie haben schon einiges versucht, aber für die Kunden sichtbare Verbesserungen konnten Sie noch nicht bewirken. Heute hatten Sie erneut ein unangenehmes Gespräch mit der Geschäftsleitung: Das schlechte Projektmanagement sei schuld an den aktuellen Lieferschwierigkeiten. Sie wären nun ja schon einige Zeit da, aber Fortschritte seien noch nicht zu erkennen.
Sie stehen nun unter dem Leistungsdruck, möglichst schnell nachweisbare Verbesserungen vorweisen zu können. Zu diesem Zweck setzen Sie den Gegenwartsbaum ein.
Das zu betrachtende System ist in unserem Beispiel das Projektmanagement und die Projekte des Anlagenherstellers. Nicht dazu gehören: Produktion, Qualitätsmanagement, Human Ressources, usw.
Elemente des Systems sind somit alle Mitarbeitenden des PMO und alle von diesen geleiteten Projekte. Aber auch alle Projekte, die innerhalb anderer Abteilungen stattfinden oder/und von Personen außerhalb des PMOs geleitet werden, sind Bestandteile des Systems. Ebenfalls gehören alle Projektbeteiligten und damit natürlich auch die Kunden dazu.
Nicht Teil des Systems, aber Elemente des Systemumfelds sind: alle Management-Funktionen mit Einfluss auf die PM-Prozesse (konkret Geschäftsleitung, Controlling und Qualitätsmanagement), sowie alle nicht projektbeteiligten Bereiche und Mitarbeitende des Standorts.
Denken Sie nun darüber nach, was die zentrale Aufgabe Ihres Systems ist – was soll es den Stakeholdern (Geschäftsführung, Mitarbeitern, Kundenunternehmen) liefern? Was sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren des Systems, also woran erkennen Sie, dass es nachhaltig erfolgreich sein wird?
Davon ausgehend suchen Sie nun nach den sogenannten "Undesirable Effects", abgekürzt "UDE". Diese "unerwünschten Effekte" sind die Abweichungen des Systems von seinem Idealzustand.
Schreiben Sie jeden unerwünschten Effekt möglichst einfach und präzise formuliert auf eine rote Karte bzw. Haftnotiz und platzieren Sie diese ganz oben in einer waagrechten Reihe auf Ihrer Arbeitsfläche.
Achten Sie darauf, dass jeder UDE tatsächlich bereits für sich eine negative Auswirkung darstellt und nicht nur einen Zwischeneffekt, der zum tatsächlichen unerwünschten Effekt führen kann. So beschreibt z.B. die Aussage: "Die Mitarbeiter halten sich nicht an die Arbeitsanweisung." nur einen Zwischeneffekt. Wenn die Arbeitsanweisung falsch ist, wäre das sogar ein positiver Effekt! Ein möglicher negativer Effekt wäre statt dessen: "Wir haben eine hohe Fehlerrate."
Die zentrale Aufgabe Ihres PMOs ist klar: Alle Projekte so zu organisieren, dass sie in entsprechender Qualität, in der versprochenen Zeit, im Rahmen des Budgets und generell zur Zufriedenheit der Kunden abgeschlossen werden. Lange müssen Sie nicht überlegen, wo Sie von diesem Zielbild abweichen. Als UDEs notieren Sie:
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