Urheberrecht
Dr. Tomas Bohinc
Zukunftswerkstatt
Die Zukunftswerkstatt regt Gruppen dazu an, phantasievolle Lösungen für gesellschaftliche Probleme zu entwickeln. Bei Projekten kann diese Methode eingesetzt werden, um Stakeholder in die Definition von Inhalt, Umfang, Lösungsweg und Abnahmekriterien einzubeziehen. Eine Gruppe von idealerweise 25 Teilnehmenden nimmt dabei gedanklich das Projektziel vorweg und erarbeitet in zwei bis drei Tagen Empfehlungen und erste Ansätze, um dieses zu erreichen.
Autor
Zukunftswerkstatt
Die Zukunftswerkstatt regt Gruppen dazu an, phantasievolle Lösungen für gesellschaftliche Probleme zu entwickeln. Bei Projekten kann diese Methode eingesetzt werden, um Stakeholder in die Definition von Inhalt, Umfang, Lösungsweg und Abnahmekriterien einzubeziehen. Eine Gruppe von idealerweise 25 Teilnehmenden nimmt dabei gedanklich das Projektziel vorweg und erarbeitet in zwei bis drei Tagen Empfehlungen und erste Ansätze, um dieses zu erreichen.
Urheberrecht
Dr. Tomas Bohinc
Wir empfehlen zum Thema Stakeholder
Einsatzmöglichkeiten
- Schaffen eines Problemverständnisses bei bestimmten Stakeholdergruppen
- Entwickeln langfristiger Perspektiven in einem Veränderungsprozess
- Erarbeiten von Lösungsansätzen für konkrete Probleme
- Beteiligung unterschiedlicher Interessensgruppen an der Gestaltung von Zukunftskonzepten
- Stärkung der Eigenverantwortung von Betroffen und Beteiligten
Im Projektumfeld gibt es prinzipiell drei Möglichkeiten, diese Methode einzusetzen:
- Durchführung eine Zukunftswerkstatt zu einem Thema oder Problem, um Ideen für Projekte zu gewinnen. Ergebnis der Zukunftswerkstatt sind Ideen und Vorschläge für Projekte, die dann in der Organisation in Projektaufträge umgesetzt werden müssen. In diesem Fall ist die Gruppe frei in der Gestaltung der Zukunft, hat aber nur wenig Einfluss darauf, welche Ideen wie umgesetzt werden.
- Einsatz für die Lösung eines Problems oder die Gewinnung von Ideen für ein Projekt. Hier gibt das Projekt den Rahmen und die Fragestellung vor. Ergebnis der Zukunftswerkstatt sind zusätzliche Vorschläge und Ideen für die Ausgestaltung des Projekts. Sofern die Teilnehmer Mitglieder des Projektes sind, haben sie Einfluss auf die Umsetzung der Ergebnisse.
- Einsatz zum Projektmarketing. In diesem Fall wird die Zukunftswerkstatt verwendet, um die Stakeholder zum Mitdenken bei der Projektlösung zu motivieren. Dabei sollte gewährleistet sein, dass durch die Zukunftswerkstatt eine Beteiligung an der Ausgestaltung des Projekts möglich ist.
Ergebnisse
- Kategorisierte und priorisierte Liste von Kritikpunkten
- Beschreibung von Utopien, in denen die Kritikpunkte aufgelöst sind
- Handlungsempfehlung für die Lösung eines Problems oder Vorschlag für die Zukunftsgestaltung
- Dokumentation des Verlaufs und der Ergebnisse der Zukunftswerkstatt
Vorteile
Hohe Partizipation der Teilnehmer bei der Erarbeitung der Lösung
Für alle Stakeholdergruppen (z.B. unabhängig von Alter oder Beruf) einsetzbar
Unterdrückte Fähigkeiten und Kräfte werden bei den Teilnehmern aktiviert
Neue Sichtweisen ermöglichen ungewöhnliche und überraschende Problemlösungen
Der Gruppenprozess fördert die Motivation und lässt ein Gruppengefühl entstehen
Gemeinsamkeiten stehen im Vordergrund, so dass gegenseitiges Verstehen gefördert wird
Durchführung: Schritt für Schritt
Das Grundprinzip einer Zukunftswerkstatt beruht auf der Dialektik von These und Antithese, die zur Synthese geführt werden. Dementsprechend besteht der Kern der Zukunftswerkstatt aus drei Phasen (siehe Bild 1). Jede Phase beginnt mit einem weiten Blick auf das Thema, der dann immer mehr eingeengt wird.
These: Beschwerde- und Kritikphase
Die These ist der gegenwärtige Zustand mit all den Problemen, die ein Grund für die Durchführung der Zukunftswerkstatt sind. Deshalb werden in der Beschwerde- und Kritikphase die Kritikpunkte an der gegenwärtigen Situation gesammelt und diejenigen ausgewählt, die in der Phantasie- und Utopie Phase weiter betrachtet werden.
Antithese: Phantasie- und Utopie-Phase
Die unabhängig von deren Realisierungschancen erarbeiteten Lösungsmöglichkeiten bilden die Antithese für das in der These beschrieben Problem. In der kreativen Phantasie- und Utopie-Phase werden Ideen für eine Veränderung der bestehenden Situation gesammelt. Von diesen Ideen werden diejenigen ausgewählt, die in der Verwirklichungs- und Praxisphase weiter konkretisiert werden.
Synthese: Verwirklichungs- und Praxisphase
In der Synthese werden die Lösungen ausgewählt, welche die größten Realisierungschancen haben. Zu den Hauptideen werden in der Verwirklichungs- und Praxisphase Projektideen für die Umsetzung gesammelt. Von diesen werden die mit der größten Umsetzungswahrscheinlichkeit als Ergebnis der Zukunftswerkstatt ausgewählt.
Eingerahmt wird diese Struktur durch eine Startphase, welche die Teilnehmenden in das Thema und die Arbeitsmethode einführt und eine Abschlussphase zur Zusammenfassung, Auswertung und Beendigung der Zukunftswerkstatt.
Die Arbeit der Gruppe wird in den Phasen durch sogenannte "Achtungszeichen" gesteuert. Dies sind Regeln oder wichtige Punkte, welche die Teilnehmer in dieser Phase berücksichtigen sollen. Die Achtungszeichen bilden einen Rahmen, der die Teilnehmer auf die in der jeweiligen Phase wichtigen Punkte fokussiert.
Für die Beschreibung der Zukunftswerkstatt in diesem Methodensteckbrief wurde folgendes Setting gewählt:
Zweieinhalbtägige Zukunftswerkstatt mit 25 Teilnehmern, die von zwei Moderatoren moderiert wird. Die Arbeit in der Zukunftswerkstatt findet im Plenum mit allen Teilnehmern und in Kleingruppen statt. Die Teilnehmer sitzen sowohl im Plenum als auch in den Arbeitsgruppen in Stuhlkreisen.
Die während der Zukunftswerkstatt erstellten Plakate werden mit Klebeband an den Wänden befestigt. Die Arbeitsmaterialien werden auf Tischen in den Ecken des Plenarraums bzw. der Arbeitsräume bereitgelegt.
Bei den Schritten in der Beschreibung ist die jeweilige Arbeitsform angegeben. Diese Arbeitsform kann verändert werden, wenn die Dauer der Zukunftswerkstatt länger ist, die Teilnehmeranzahl größer oder kleiner oder die räumlichen Gegebenheiten diese Arbeitsform nicht zulassen.
Aus Gründen der einfacheren Lesbarkeit wird im Folgenden nur noch die grammatikalisch männliche Form (Teilnehmer, Moderator) verwendet. Es sind dabei aber stets Personen jeden Geschlechts gemeint.
Beispiel: Einführung eines Zeiterfassungssystems
In einem großen mittelständischen Unternehmen soll ein neues Zeiterfassungssystem eingeführt werden. Der Personalleiter nimmt dies zum Anlass, auch über neue Arbeitszeitmodelle nachzudenken. Die Stakeholder des Projekts (ausgewählte Führungskräfte und Mitarbeiter, Betriebsrat, IT-Abteilung, Mitarbeiter aus der Personalabteilung, Zeitbeauftragte, Gebäudemanagement) werden zu einer zweieinhalbtägigen Zukunftswerkstatt eingeladen. Das Thema ist "Arbeitszeitmodelle und Arbeitszeiterfassung für die Zukunft unseres Unternehmens".
Schritt 1: Planen Sie die Zukunftswerkstatt!
Grobplanung
Bei der Grobplanung legen Sie die folgenden Punkte fest:
- Zeitrahmen
- Inhalte und Zielsetzung
- Teilnehmende
Eine idealtypische Zukunftswerkstatt wird mit 25 Teilnehmern an zweieinhalb Tagen durchgeführt. Eine Zukunftswerkstatt sollte mit mindestens zehn Teilnehmern durchgeführt werden, da erst ab dieser Teilnehmerzahl genügend unterschiedliche Sichtweisen in die Konferenz einfließen. Zukunftswerkstätten können mit bis zu 200 Teilnehmern durchgeführt werden (siehe Abschnitt "Varianten").
Der Ablauf der Zukunftswerkstatt sollte so auf die zur Verfügung stehende Zeit verteilt werden, dass zwischen den Phasen jeweils eine längere Pause möglich ist, da jede Phase eine andere mentale Einstellung der Teilnehmer erfordert.
Eine zweieinhalbtägige Zukunftswerkstatt sollte am späten Nachmittag beginnen, sodass die Phase "Beginnen und Hineinfinden" am Abend abgeschlossen ist und die Teilnehmer noch informell den Abend verbringen können. Die Teilnehmer können dann am 2. Tag die Konferenz ausgeruht und frei von den Tagesproblemen beginnen. Die Beschwerde- und Kritikphase wird vor der Mittagspause abgeschlossen, damit die Teilnehmer sich gedanklich schon während der Mittagspause auf die Phantasie- und Utopiephase einstellen können. Die Mittagspause sollte dazu mindestens 1 Stunde dauern. Die Phantasie- und Utopiephase sollte am Abend des ersten Tages abgeschlossen sein, damit am zweiten Tag genügend Zeit für die Formulierung von Projektumrissen und für den Abschluss der Zukunftswerkstatt bleibt.
Das Thema sollte so konkret wie möglich beschrieben werden, dabei jedoch allgemein genug sein, damit viele neue Ideen einfließen können. Eine Technik für die Formulierung des Themas ist, ein allgemeines Thema auf eine spezifische Situation zu konkretisieren. Beispiel: Arbeitszeitmodelle und Arbeitszeiterfassung für die Zukunft (Allgemeine Formulierung) unseres Unternehmens (Konkretisierung für eine spezifische Situation).
Planen Sie dann die insgesamt drei Phasen der Zukunftswerkstatt sowie eine Einführungs- und Abschlussphase. Dabei legen Sie fest, welche Phase zu welcher Zeit der Zukunftswerkstatt stattfindet und aus welchen Schritten sich eine Phase zusammensetzt.
Tabelle 1 zeigt ein Beispiel für die Aufteilung der Phasen für eine zweieinhalb Tage dauernde Zukunftswerkstatt.
Feinplanung
In der Feinplanung legen Sie im Detail den Ablauf der Zukunftswerkstatt fest. Die Feinplanung hat die folgenden Aspekte:
- Planung der Methodik: Legen Sie fest, welche Arbeitsmethoden und Übungen in den einzelnen Phasen eingesetzt werden.
- Zeitplanung: Legen Sie fest, wieviel Zeit jeweils für die Einführung der Phasen und der Arbeitsaufgaben benötigt wird. Bestimmen Sie die Dauer der Arbeitszeiten für die Gruppe und planen Sie die Zeiten für die Präsentation von Arbeitsergebnissen. Planen Sie auch die Pausenzeiten.
- Materialplanung: Dokumentieren Sie die für jeden Arbeitsschritt erforderlichen Materialien.
- Moderation: Legen Sie fest, wer welchen Arbeitsschritt moderiert.
- Feedback: Legen Sie fest, in welcher Form das Feedback der Veranstaltung durchgeführt wird.
Für die Feinplanung kann das in Bild 2 dargestellt Planungsraster verwendet werden.
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