Tipp: Fachbeitrag – Leseprobe

So schätzen Sie das Budget einer Projektidee grob ab

von Dr. Georg Angermeier

Für eine Projektidee kann niemand eine belastbare Kalkulation der Projektkosten erstellen. Trotzdem benötigen z.B. Auftraggeber oder Angebotsersteller eine ungefähre Vorstellung von der Größenordnung des Projektbudgets, um beurteilen zu können, ob die Projektidee weiter verfolgt werden soll. Eine Schätzung des Projektbudgets ist zu diesem Zeitpunkt jedoch nur intuitiv möglich, da die notwendige Informationsbasis fehlt. Wie Sie im Vorfeld eines Projekts dennoch eine halbwegs belastbare Kostenaussage treffen können, beschreibt Dr. Georg Angermeier in diesem Tipp.

Wenn nur eine Projektidee vorliegt, ist es unmöglich, eine belastbare Kalkulation der Projektkosten zu erstellen. Dennoch wollen sowohl Auftraggeber als auch Angebotsersteller eine ungefähre Vorstellung von der Größenordnung des Projektbudgets haben, lange bevor die Grobkalkulation für das Projekt erstellt werden kann. Diese Schätzung lässt sich aber noch nicht aufgrund einer Liste von Arbeitspaketen oder Leistungsmerkmalen des zu liefernden Produkts erstellen. Einerseits müssten hierfür bereits viel mehr Details bezüglich der Anforderungen bekannt sein. Andererseits wäre ein nicht unerheblicher Planungsaufwand erforderlich, der erst dann gerechtfertigt ist, wenn der Auftraggeber ernsthaft an der Erteilung eines Projektauftrags interessiert ist.

Üblicherweise werden solche pauschalen Budgetabschätzungen entweder aufgrund unternehmenspolitischer Überlegungen von oben vorgegeben, sie sind das Ergebnis einer Verkaufsverhandlung oder die befragten Experten, z.B. Entwicklungsleiter, schätzen sie anhand der Zielsetzung einfach aus dem Bauch heraus ab. Diese Herangehensweisen führen regelmäßig dazu, dass das anschließend kalkulierte Projektbudget diese pauschalen Budgetabschätzungen deutlich überschreitet und aufwändige Nachverhandlungen notwendig sind, sehr zur Unzufriedenheit von Auftraggeber und Auftragnehmer.

Mit einer einfachen Methode ist es jedoch auch im Vorfeld eines Projekts ohne ausreichende Informationsbasis möglich, eine halbwegs belastbare Kostenaussage zu treffen. Die hier beschriebene Herangehensweise verwendet zwei Prinzipien:

  1. intuitive Aufwandsschätzung aus zwei verschiedenen Perspektiven (Dauer und Ressourcen)
  2. explizite Berücksichtigung der Unsicherheit durch "Drei-Punkt-Schätzung" (minimal, wahrscheinlich und maximal)

Prinzip 1: Aufwandsschätzung mit zwei Perspektiven

Anstatt sofort nach dem ungefähren Projektbudget zu fragen, sollte man zwei andere Fragen stellen:

  1. Wie lange dauert es, die Zielvorstellung des Auftraggebers zu erreichen?
  2. Wie viele Mitarbeiter werden damit durchschnittlich in Vollzeit beschäftigt sein?

Diese Fragen sind wesentlich besser geeignet, eine intuitive Schätzung zu erstellen, als die abstrakte Frage nach dem Projektbudget. Zudem wird damit implizit eine Prognose über Umfang und Komplexität des Projekts vorgenommen, die während der Grobplanung als Orientierung sowohl für den Auftraggeber als auch für den Ersteller des Angebots dienen kann.

Prinzip 2: Unsicherheit explizit berücksichtigen

Anstatt nur einen einzigen Schätzwert zu nennen, ist es wesentlich sinnvoller, auch eine minimale und eine maximale Abschätzung anzugeben. Damit wird sofort deutlich, wie genau oder unsicher die Abschätzung ist. Außerdem lässt sich damit auch der Handlungsbedarf und Rahmen für die weitere Planungsarbeit veranschaulichen. Wenn z.B. die Maximalabschätzung das Zehnfache der Minimalschätzung beträgt, bedeutet dies, dass noch viel Arbeit für die Definition des Projekts zu leisten ist.

Beispiel Produktentwicklung

Der Produktmanager eines Mobiltelefon-Herstellers möchte eine neue Produktlinie speziell für Outdoor-Sportler herausbringen, bei denen die Mobiltelefone auch von Hand wieder aufgeladen werden können. Fernwanderer oder Segler sollen damit selbst dann noch telefonieren können, wenn konventionelle Geräte längst nicht mehr einsatzfähig wären. Er fragt den Entwicklungsleiter, wie umfangreich ein solches Entwicklungsprojekt sein würde.

Der Entwicklungsleiter schätzt intuitiv aus seiner Erfahrung die Dauer und die Anzahl der benötigten Mitarbeiter in Vollzeit ab. Neben dem für ihn wahrscheinlichsten Wert schätzt er noch jeweils die minimale und die maximale Anzahl ab. Diese sechs Werte trägt er in eine Tabelle ein (s. Tabelle 1). Für die Anzahl der Mitarbeiter rechnet er in Vollzeitäquivalenten, die Angaben können deshalb auch Nachkommastellen haben.

Tabelle 1: Budgetabschätzung mit zwei Perspektiven und drei Schätzpunkten (PM=Personalmonate).
minimale Mitarbeiter- anzahl: 4,5 wahrscheinliche Mitarbeiter- anzahl: 8 maximale Mitarbeiter- anzahl: 12
minimale Dauer: 10 Monate 45 PM 80 PM 120 PM
wahrscheinliche Dauer:
14 Monate
72 PM 112 PM 168 PM
maximale Dauer: 24 Monate 118 PM 192 PM 268 PM

In den Tabellenzellen trägt er die Produkte aus Dauer und Mitarbeiterzahl ein und erhält somit eine Reihe von Abschätzungen für den Projektumfang in der Einheit Personalmonate (PM). Unrealistische Kombinationen streicht er: In diesem Fall hält er es für unmöglich, dass 4,5 Mitarbeiter diese Aufgabe in nur zehn Monaten schaffen können. Von den anderen Budgetabschätzungen nimmt er zusätzlich zum wahrscheinlichsten Wert (in diesem Fall 112 PM) das minimale (72 PM) und das maximale (268 PM) Produkt aus Dauer und Ressourceneinsatz. Tabelle 1 zeigt das Ergebnis dieser Abschätzung.

Multipliziert er nun die Personalmonate mit dem internen Vollkostensatz für einen Personalmonat (z.B. 8.000 Euro), so erhält er Schätzungen für das Projektbudget. Diese kann er dem Produktmanager als Bandbreite für das Projekt benennen. In unserem Beispiel wären es also bei einem Vollkostensatz von 8.000 Euro:

  • minimale Schätzung: 576.000 Euro
  • wahrscheinlichste Schätzung: 896.000 Euro
  • maximale Schätzung: 2.144.000 Euro

Natürlich sollte der Entwicklungsleiter dem Produktmanager die gesamte Tabelle vorlegen und erklären, welche Gründe er für die verschiedenen Schätzungen hatte. In diesem Fall ging er bei der maximalen Schätzung von einer vollständigen Eigenentwicklung ohne Zukauf von Komponenten aus. Je mehr Rahmenbedingungen von vornherein festgelegt sind, desto näher sollten die verschiedenen Schätzungen zusammenliegen.

Ein weiterer Vorteil dieser Methode ist, dass durch Veränderung des Monatssatzes dieselbe Abschätzung z.B. auch für ein Angebot an einen externen Auftraggeber verwendet werden kann.

Im Wesentlichen sind nun drei Fälle zu unterscheiden:

  1. Bereits die minimale Schätzung überschreitet die mögliche Investitionshöhe: Das Projekt hat damit keine wirtschaftliche Rechtfertigung, eine weitere Planung ist nicht sinnvoll.
  2. Die mögliche Investitionshöhe liegt im Bereich zwischen minimalem und maximalem Projektbudget: Eine Grobkalkulation sollte erstellt werden, um die Projektkosten präziser abschätzen zu können.
  3. Selbst die maximal erwarteten Projektkosten liegen noch unterhalb der möglichen Investitionshöhe: Das Projekt kann auf jeden Fall durchgeführt werden. Evtl. kann die Grobkalkulation übersprungen und sofort mit einer detaillierten Kalkulation begonnen werden.




 
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