Earned Value Management

English
Earned Value Management, Earned Value Analysis

Das Earned Value Management (EVM) bzw. die Earned Value Analysis (EVA) ist eine Controlling-Methode, bei der mit Hilfe von Plan- und Ist-Daten Kennzahlen berechnet werden, die den Projektfortschritt hinsichtlich Kosten, Zeit und Leistungsumfang bewerten. Darüber hinaus liefert das EVM Prognosen für das voraussichtliche Projektende und die voraussichtlichen Projektkosten. Wichtigste Berechnungsgrundlage der Kennzahlen ist der sog. Earned Value (dt.: Fertigstellungswert), der aus der Summe der geplanten Aufwände für den zu einem bestimmten Stichtag erbrachten Leistungsumfang ermittelt wird.

Earned Value Management

Earned Value Management

English
Earned Value Management, Earned Value Analysis

Das Earned Value Management (EVM) bzw. die Earned Value Analysis (EVA) ist eine Controlling-Methode, bei der mit Hilfe von Plan- und Ist-Daten Kennzahlen berechnet werden, die den Projektfortschritt hinsichtlich Kosten, Zeit und Leistungsumfang bewerten. Darüber hinaus liefert das EVM Prognosen für das voraussichtliche Projektende und die voraussichtlichen Projektkosten. Wichtigste Berechnungsgrundlage der Kennzahlen ist der sog. Earned Value (dt.: Fertigstellungswert), der aus der Summe der geplanten Aufwände für den zu einem bestimmten Stichtag erbrachten Leistungsumfang ermittelt wird.

Earned Value Management

Einsatzmöglichkeiten

  • Überwachung der Termintreue
  • Überwachung der Kostentreue
  • Prognose der voraussichtlichen Gesamtkosten des Projekts
  • Prognose des voraussichtlichen Endtermins des Projekts
  • Steuerung von Projekten auf Programm- und Projektportfolio-Ebene
  • Frühwarnsystem für Projektcontrolling

 

Ergebnisse
  • Earned Value (Fertigstellungswert) des Projekts
  • Fertigstellungsgrad
  • Schedule Performance Index
  • Cost Performance Index
  • prognostizierte Gesamtkosten des Projekts
  • prognostizierter Fertigstellungstermin des Projekts
Vorteile
Die Methode ist objektiv und vollständig nachvollziehbar.
Sie macht Projekte hinsichtlich Kosten- und Termintreue untereinander vergleichbar.
Sie erlaubt Prognosen über die voraussichtlichen Kosten bei Fertigstellung des Projekts und den voraussichtlichen Endtermin.
Grenzen, Risiken, Nachteile
Die vollständige Umsetzung der Methode ist sehr aufwendig.
Die Interpretation der berechneten Kennzahlen ist nicht intuitiv möglich, sondern benötigt Erfahrung mit der Methode und Projektmanagement.
Sie setzt eine Umgebung mit hohem Projektreifegrad voraus.
Sie ist nur bei Projekten mit klar definiertem Leistungsumfang anwendbar.
Voraussetzungen
  • Der Ablauf des Projekts muss vollständig geplant sein.
  • Das Projekt muss in ausreichend viele Vorgänge strukturiert sein. Es müssen mindestens zehn, besser 20 oder mehr Vorgänge sein. Kein Vorgang darf mehr als 10% des Projektbudgets Aufwand haben.
  • Für jeden Vorgang müssen eine Kostenschätzung, ein geplanter Starttermin und ein geplanter Endtermin vorliegen.
  • Die Aufwandserfassung muss strukturiert nach Vorgängen und unverzüglich erfolgen.
Qualifizierung

Anwendungssichere Kenntnisse in Terminplanung und Projektstrukturplanung sind Voraussetzung, um die Eingangsdaten für das Earned Value Management zu erstellen. Die Berechnung der Kennzahlen des Earned Value Managements erfordert lediglich solide algebraische Grundkenntnisse (Prozentrechnung). Die Interpretation der Kennzahlen erfordert intensive Erfahrungen mit der Methode.

Benötigte Informationen
  • Festgelegter Stichtag
  • nach Vorgängen strukturierte Projektkalkulation
  • Bei Projekten nach PRINCE2: vollständig nach Produkten strukturierte Projektkalkulation
  • Bei agilen Projekten: Vollständiges und mit Story Points bewertetes Product Backlog
  • vollständig und nach Projektstruktur erfasste Kosten zum Stichtag
Benötigte Hilfsmittel
  • Tabellenkalkulationsprogramm
  • alternativ: Projektmanagement-Software mit Earned-Value-Berechnung
Herkunft

Das Earned Value Management geht auf das US-amerikanische Verteidigungsministerium zurück, das EVM als Controlling-Methode einführte und bis zur Norm ANSI/EIA-748-A weiterentwickelte. Die Anwendung des EVM beschreibt das Program Management Systems Committee (PMSC) der National Defense Industrial Association (NDIA) in einer Ergänzung zur Norm: Standard for Earned Value Management Systems. Intent Guide http://www.acqnotes.com/Attachments/ANSI%20EIA%20748-%20EVMS%20Intent%20Guide.pdf .

Die Anwendung von EVM im allgemeinen Projektmanagement beschreibt der PMBOK® Guide, die US-amerikanischen Norm für Projektmanagement (Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge Fifth Edition (PMBOK Guide), 2014).

Durchführung: Schritt für Schritt

Es gibt zahlreiche Berechnungsverfahren für das Earned Value Management, die sich insbesondere bei der Bestimmung des Earned Value, d.h. der zum Stichtag erbrachten Leistung, unterscheiden. Im Folgenden wird die einfachste Möglichkeit für das Projektcontrolling mit Hilfe des EVM beschrieben, bei dem ausschließlich abgeschlossene Vorgänge zum Earned Value beitragen. Der Vorteil besteht darin, dass das hier beschriebene Verfahren keinerlei Interpretationsspielraum zulässt und somit vollständig reproduzierbare Kennzahlen liefert. Der Nachteil besteht darin, dass die Kennzahlen und Prognosewerte pessimistisch sind, d.h. die Leistungsfähigkeit des Projekts tendenziell zu niedrig angeben.

Schritt 1: Wählen Sie die Vorgänge zur Berechnung aus!

Filtern Sie für die Berechnung der EVM-Kennzahlen zum einen alle Vorgänge heraus, deren geplanter Endtermin früher oder gleich dem Stichtag ist und zum anderen alle Vorgänge, deren tatsächlicher Endtermin früher oder gleich dem Stichtag ist.

Beispiel: Das Projekt umfasst 100 Vorgänge mit einem geschätzten Aufwand von jeweils 1.000 Euro. Nach genau der Hälfte der Projektlaufzeit soll die EVM-Kennzahlen berechnet werden. Laut Plan hätten 60 Vorgänge abgeschlossen sein sollen. Tatsächlich aber konnten von diesen Vorgängen nur 55 abgeschlossen werden. Jedoch konnten 2 Vorgänge vorgezogen werden, die erst in der zweiten Hälfte des Projekts geplant waren. Die geplante Projektdauer beträgt genau ein Jahr. Auf dem kritischen Weg liegen insgesamt 22 Vorgänge, zehn davon in der ersten Hälfte des Projekts. Der Projektleiter hat den kritischen Vorgängen besondere Aufmerksamkeit geschenkt und konnte deshalb 2 Vorgänge des kritischen Wegs vorziehen, die erst in der zweiten Hälfte des Projekts geplant waren.

Schritt 2: Ermitteln Sie Earned Value, Planned Value und Actual Cost!

Der Earned Value (EV) eines Projekts umfasst die bisher erbrachten Ergebnisse des Projekts und die dafür budgetierten Kosten. Berechnet wird der EV als die Summe der im Kostenplan vorgesehenen Kosten für die zu einem bestimmten Stichtag erbrachten Leistungen. Zur Berechnung des Earned Value addieren Sie die geplanten Kosten aller Vorgänge, deren tatsächlicher Endtermin vor dem Stichtag liegt, d.h. die bereits tatsächlich abgeschlossen sind.

Beispiel: Es sind tatsächlich 57 Vorgänge (55 wie geplant, 2 vor Plan) abgeschlossen worden. Für jeden Vorgang war ein Aufwand von 1.000 Euro geplant. Der Earned Value beträgt deshalb 57.000 Euro.

Der Planned Value (PV, alte Bezeichnung: Budgeted Cost of Work Performed, BCWP) umfasst die bis zu einem bestimmten Stichtag angesetzten Projektergebnisse und den dafür geplanten Aufwand. Er entspricht also keiner buchhalterischen Größe, sondern kann nur aus der Projektplanung ermittelt werden. Berechnet wird der PV als die Summe der im Kostenplan vorgesehenen Kosten für die zu einem bestimmten Stichtag geplanten Leistungen. Zur Berechnung des Planned Value addieren Sie die geplanten Kosten aller Vorgänge, deren geplanter Endtermin vor dem Stichtag liegt, auch dann, wenn sie noch nicht abgeschlossen sind. Tatsächlich abgeschlossene Vorgänge, deren geplanter Endtermin nach dem Stichtag liegt werden für den Planned Value nicht berücksichtigt!

Beispiel: Geplant war, 60 Vorgänge bis zur Hälfte der Projektlaufzeit abzuschließen. Der Planned Value beträgt deshalb 60.000 Euro.

Actual Cost (AC, alte Bezeichnung: Actual Cost of Work Performed, ACWP) sind die bis zu einem Stichtag tatsächlich angefallenen Kosten für das Projekt. AC ergibt sich aus der Summe der erfassten Ist-Kosten für die zu einem bestimmten Stichtag abgeschlossenen Vorgänge. Zur Berechnung der Actual Cost addieren Sie die erfassten Kosten aller Vorgänge, deren tatsächlicher Endtermin vor dem Stichtag liegt. Ob der geplante Endtermin vor oder nach dem Stichtag liegt, spielt keine Rolle, da diese Vorgänge bei der hier angewandten Berechnungsmethode auch nicht in die Berechnung des Earned Value eingehen.

Beispiel: Die 57 abgeschlossenen Vorgänge konnten unterschiedlich gut im Kostenrahmen gehalten werden. Zu Beginn des Projekts überschritten noch viele Vorgänge die Plankosten. Durch Steuerungsmaßnahmen, insbesondere durch Verzicht auf Eigenentwicklungen, gelang es, bei späteren Vorgängen unter den geplanten Kosten zu bleiben. Insgesamt ergaben sich Ist-Kosten von 58.500 Euro.

Praxistipps ...

Varianten ...

Ergänzende Methoden

Meilensteintrendanalyse

Überwachen Sie einfach und intuitiv die Termintreue Ihres Projekts! Binden Sie die Verantwortlichen für die Meilensteine in ein effizientes Frühwarnsystem ein, um Rückschlüsse auf die aktuelle und künftige Termintreue Ihres Projekts ziehen zu können.

Netzplantechnik

Beherrschen Sie den Faktor Zeit! Prognostizieren Sie Dauer und Endtermin Ihres Projekts, bestimmen Sie, wann Sie welche Ressourcen benötigen und identifizieren Sie kritische Stellen in Ihrem Projektplan. Setzen Sie Pufferzeiten gezielt ein und optimieren Sie den Projektablauf.

Projektstrukturplanung

Erstellen Sie eine vollständige Übersicht über den Projektgegenstand und Sie können sicher sein, dass Sie keine wesentlichen Inhalte in der Planung vergessen. Außerdem schaffen Sie damit eine stabile Bezugsgröße für den gesamten Projektverlauf.

Plan-Ist-Vergleich

Überprüfen Sie schnell, intuitiv und mit einfachen Mitteln, ob Ihr Projekt wie geplant läuft oder ob Handlungsbedarf besteht! Der Plan-Ist-Vergleich ist die Basis für Ihr Projektcontrolling.

Fachartikel zur Methode

Wo steht das Projekt? Passt der Projektfortschritt zu den bisherigen Ausgaben und dem Zeitaufwand?
Thomas Walenta führt in die Thematik Earned Value ein, stellt dabei das Problem der Fortschrittskontrolle in Projekten dar und vermittelt die Voraussetzungen für die Anwendung von Earned Value.
Um sowohl traditionell als auch agil gemanagte Projekte einheitlich überwachen und steuern zu können, sind Kennzahlen notwendig, die für beide Vorgehensweisen aussagekräftig den Projektstatus beschreiben.
Earned Value Management (EVM) erscheint vielen Projektverantwortlichen als "zu aufwendig und zu kompliziert". Zu Unrecht, meinen Michael Gille und Dr.-Ing. Frank Kocsis.
Wenn jemand nach dem Stand eines Projekts fragt, kommen in den meisten Antworten Größen wie der (ungefähre) Fertigstellungsgrad, das Budget, die Plan- und Ist-Kosten und der Endtermin vor.
Projekte werden durchgeführt, um für das Unternehmen einen wirtschaftlichen Nutzen zu generieren. Manche Projekte verlieren aber die ursprünglich erwartete Rentabilität – z.B.
Teil 1:
Systematik und Durchführung

Ein elementarer Bestandteil des Projektcontrollings ist das Kostencontrolling. Es hilft dabei, das Projekt im Rahmen des vorgegebenen Kostenbudgets zu halten und liefert frühzeitig Hinweise, wenn etwas "aus dem Ruder" läuft. Cornelia Niklas …

Teil 2:
Analyse von Kostenabweichungen
Zeigt das Kostencontrolling Abweichungen vom Plan, ist es notwendig, die Ursachen dafür zu klären. Doch wann spricht man überhaupt von Kostenabweichungen und wie geht man diesen auf den Grund?

Aufgabengebiete

Download PDFDownload PDF

Bewertungen und Kommentare

Diese Funktion steht nur eingeloggten Nutzern zur Verfügung.
2 Kommentare anzeigen & selbst mitreden!
Gesamt
Bewertungen 10
Kommentare 2

Alle Kommentare (2)

Martin
Rohner

Super Beschreibung der Methode, deren Schwächen und Stärken. So ist es einem erfahrenen Projektleiter möglich, abzuschätzen ob er/sie diese in seinem/ihrem Umfeld einsetzen möchte.

 

Guest

Earned Value Management wird im deutschen Sprachgebrauch sehr oft fälschlicherweise "Earned Value Analyse" genannt (siehe auch Deutsches Wikipedia). Der Bereich „Analyse" ist jedoch nur ein Teilbereich von Earned Value Management. Der Begriff Earned Value Analysis gibt es "offiziell" im englischen Sprachraum für Earned Value Management nicht. Die Methodenbeschreibung ist ein guter Anfang, enthält aber einige wichtige Lücken und Unstimmigkeiten und könnte verbessert werden. Gruss Roland Wanner, Autor des Buches "Earned Value Management: So machen Sie Ihr Projektcontrolling noch effektiver"