Es gibt zahlreiche Berechnungsverfahren für das Earned Value Management, die sich insbesondere bei der Bestimmung des Earned Value, d.h. der zum Stichtag erbrachten Leistung, unterscheiden. Im Folgenden wird die einfachste Möglichkeit für das Projektcontrolling mit Hilfe des EVM beschrieben, bei dem ausschließlich abgeschlossene Vorgänge zum Earned Value beitragen. Der Vorteil besteht darin, dass das hier beschriebene Verfahren keinerlei Interpretationsspielraum zulässt und somit vollständig reproduzierbare Kennzahlen liefert. Der Nachteil besteht darin, dass die Kennzahlen und Prognosewerte pessimistisch sind, d.h. die Leistungsfähigkeit des Projekts tendenziell zu niedrig angeben.

Schritt 1: Wählen Sie die Vorgänge zur Berechnung aus!

Filtern Sie für die Berechnung der EVM-Kennzahlen zum einen alle Vorgänge heraus, deren geplanter Endtermin früher oder gleich dem Stichtag ist und zum anderen alle Vorgänge, deren tatsächlicher Endtermin früher oder gleich dem Stichtag ist.

Beispiel: Das Projekt umfasst 100 Vorgänge mit einem geschätzten Aufwand von jeweils 1.000 Euro. Nach genau der Hälfte der Projektlaufzeit soll die EVM-Kennzahlen berechnet werden. Laut Plan hätten 60 Vorgänge abgeschlossen sein sollen. Tatsächlich aber konnten von diesen Vorgängen nur 55 abgeschlossen werden. Jedoch konnten 2 Vorgänge vorgezogen werden, die erst in der zweiten Hälfte des Projekts geplant waren. Die geplante Projektdauer beträgt genau ein Jahr. Auf dem kritischen Weg liegen insgesamt 22 Vorgänge, zehn davon in der ersten Hälfte des Projekts. Der Projektleiter hat den kritischen Vorgängen besondere Aufmerksamkeit geschenkt und konnte deshalb 2 Vorgänge des kritischen Wegs vorziehen, die erst in der zweiten Hälfte des Projekts geplant waren.

Schritt 2: Ermitteln Sie Earned Value, Planned Value und Actual Cost!

Der Earned Value (EV) eines Projekts umfasst die bisher erbrachten Ergebnisse des Projekts und die dafür budgetierten Kosten. Berechnet wird der EV als die Summe der im Kostenplan vorgesehenen Kosten für die zu einem bestimmten Stichtag erbrachten Leistungen. Zur Berechnung des Earned Value addieren Sie die geplanten Kosten aller Vorgänge, deren tatsächlicher Endtermin vor dem Stichtag liegt, d.h. die bereits tatsächlich abgeschlossen sind.

Beispiel: Es sind tatsächlich 57 Vorgänge (55 wie geplant, 2 vor Plan) abgeschlossen worden. Für jeden Vorgang war ein Aufwand von 1.000 Euro geplant. Der Earned Value beträgt deshalb 57.000 Euro.

Der Planned Value (PV, alte Bezeichnung: Budgeted Cost of Work Performed, BCWP) umfasst die bis zu einem bestimmten Stichtag angesetzten Projektergebnisse und den dafür geplanten Aufwand. Er entspricht also keiner buchhalterischen Größe, sondern kann nur aus der Projektplanung ermittelt werden. Berechnet wird der PV als die Summe der im Kostenplan vorgesehenen Kosten für die zu einem bestimmten Stichtag geplanten Leistungen. Zur Berechnung des Planned Value addieren Sie die geplanten Kosten aller Vorgänge, deren geplanter Endtermin vor dem Stichtag liegt, auch dann, wenn sie noch nicht abgeschlossen sind. Tatsächlich abgeschlossene Vorgänge, deren geplanter Endtermin nach dem Stichtag liegt werden für den Planned Value nicht berücksichtigt!

Beispiel: Geplant war, 60 Vorgänge bis zur Hälfte der Projektlaufzeit abzuschließen. Der Planned Value beträgt deshalb 60.000 Euro.

Actual Cost (AC, alte Bezeichnung: Actual Cost of Work Performed, ACWP) sind die bis zu einem Stichtag tatsächlich angefallenen Kosten für das Projekt. AC ergibt sich aus der Summe der erfassten Ist-Kosten für die zu einem bestimmten Stichtag abgeschlossenen Vorgänge. Zur Berechnung der Actual Cost addieren Sie die erfassten Kosten aller Vorgänge, deren tatsächlicher Endtermin vor dem Stichtag liegt. Ob der geplante Endtermin vor oder nach dem Stichtag liegt, spielt keine Rolle, da diese Vorgänge bei der hier angewandten Berechnungsmethode auch nicht in die Berechnung des Earned Value eingehen.

Beispiel: Die 57 abgeschlossenen Vorgänge konnten unterschiedlich gut im Kostenrahmen gehalten werden. Zu Beginn des Projekts überschritten noch viele Vorgänge die Plankosten. Durch Steuerungsmaßnahmen, insbesondere durch Verzicht auf Eigenentwicklungen, gelang es, bei späteren Vorgängen unter den geplanten Kosten zu bleiben. Insgesamt ergaben sich Ist-Kosten von 58.500 Euro.