Earned Value Management

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Earned Value Management, Earned Value Analysis

Das Earned Value Management (EVM) bzw. die Earned Value Analysis (EVA) ist eine Controlling-Methode, bei der mit Hilfe von Plan- und Ist-Daten Kennzahlen berechnet werden, die den Projektfortschritt hinsichtlich Kosten, Zeit und Leistungsumfang bewerten. Darüber hinaus liefert das EVM Prognosen für das voraussichtliche Projektende und die voraussichtlichen Projektkosten. Wichtigste Berechnungsgrundlage der Kennzahlen ist der sog. Earned Value (dt.: Fertigstellungswert), der aus der Summe der geplanten Aufwände für den zu einem bestimmten Stichtag erbrachten Leistungsumfang ermittelt wird.

Earned Value Management

Earned Value Management

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Earned Value Management, Earned Value Analysis

Das Earned Value Management (EVM) bzw. die Earned Value Analysis (EVA) ist eine Controlling-Methode, bei der mit Hilfe von Plan- und Ist-Daten Kennzahlen berechnet werden, die den Projektfortschritt hinsichtlich Kosten, Zeit und Leistungsumfang bewerten. Darüber hinaus liefert das EVM Prognosen für das voraussichtliche Projektende und die voraussichtlichen Projektkosten. Wichtigste Berechnungsgrundlage der Kennzahlen ist der sog. Earned Value (dt.: Fertigstellungswert), der aus der Summe der geplanten Aufwände für den zu einem bestimmten Stichtag erbrachten Leistungsumfang ermittelt wird.

Earned Value Management

Einsatzmöglichkeiten

  • Überwachung der Termintreue
  • Überwachung der Kostentreue
  • Prognose der voraussichtlichen Gesamtkosten des Projekts
  • Prognose des voraussichtlichen Endtermins des Projekts
  • Steuerung von Projekten auf Programm- und Projektportfolio-Ebene
  • Frühwarnsystem für Projektcontrolling

 

Ergebnisse
  • Earned Value (Fertigstellungswert) des Projekts
  • Fertigstellungsgrad
  • Schedule Performance Index
  • Cost Performance Index
  • prognostizierte Gesamtkosten des Projekts
  • prognostizierter Fertigstellungstermin des Projekts
Vorteile
Die Methode ist objektiv und vollständig nachvollziehbar.
Sie macht Projekte hinsichtlich Kosten- und Termintreue untereinander vergleichbar.
Sie erlaubt Prognosen über die voraussichtlichen Kosten bei Fertigstellung des Projekts und den voraussichtlichen Endtermin.
Grenzen, Risiken, Nachteile
Die vollständige Umsetzung der Methode ist sehr aufwendig.
Die Interpretation der berechneten Kennzahlen ist nicht intuitiv möglich, sondern benötigt Erfahrung mit der Methode und Projektmanagement.
Sie setzt eine Umgebung mit hohem Projektreifegrad voraus.
Sie ist nur bei Projekten mit klar definiertem Leistungsumfang anwendbar.
Voraussetzungen
  • Der Ablauf des Projekts muss vollständig geplant sein.
  • Das Projekt muss in ausreichend viele Vorgänge strukturiert sein. Es müssen mindestens zehn, besser 20 oder mehr Vorgänge sein. Kein Vorgang darf mehr als 10% des Projektbudgets Aufwand haben.
  • Für jeden Vorgang müssen eine Kostenschätzung, ein geplanter Starttermin und ein geplanter Endtermin vorliegen.
  • Die Aufwandserfassung muss strukturiert nach Vorgängen und unverzüglich erfolgen.
Qualifizierung

Anwendungssichere Kenntnisse in Terminplanung und Projektstrukturplanung sind Voraussetzung, um die Eingangsdaten für das Earned Value Management zu erstellen. Die Berechnung der Kennzahlen des Earned Value Managements erfordert lediglich solide algebraische Grundkenntnisse (Prozentrechnung). Die Interpretation der Kennzahlen erfordert intensive Erfahrungen mit der Methode.

Benötigte Informationen
  • Festgelegter Stichtag
  • nach Vorgängen strukturierte Projektkalkulation
  • Bei Projekten nach PRINCE2: vollständig nach Produkten strukturierte Projektkalkulation
  • Bei agilen Projekten: Vollständiges und mit Story Points bewertetes Product Backlog
  • vollständig und nach Projektstruktur erfasste Kosten zum Stichtag
Benötigte Hilfsmittel
  • Tabellenkalkulationsprogramm
  • alternativ: Projektmanagement-Software mit Earned-Value-Berechnung
Herkunft

Das Earned Value Management geht auf das US-amerikanische Verteidigungsministerium zurück, das EVM als Controlling-Methode einführte und bis zur Norm ANSI/EIA-748-A weiterentwickelte. Die Anwendung des EVM beschreibt das Program Management Systems Committee (PMSC) der National Defense Industrial Association (NDIA) in einer Ergänzung zur Norm: Standard for Earned Value Management Systems. Intent Guide http://www.acqnotes.com/Attachments/ANSI%20EIA%20748-%20EVMS%20Intent%20Guide.pdf.

Die Anwendung von EVM im allgemeinen Projektmanagement beschreibt der PMBOK® Guide, die US-amerikanischen Norm für Projektmanagement (Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge Fifth Edition (PMBOK Guide), 2014).

Durchführung: Schritt für Schritt

Es gibt zahlreiche Berechnungsverfahren für das Earned Value Management, die sich insbesondere bei der Bestimmung des Earned Value, d.h. der zum Stichtag erbrachten Leistung, unterscheiden. Im Folgenden wird die einfachste Möglichkeit für das Projektcontrolling mit Hilfe des EVM beschrieben, bei dem ausschließlich abgeschlossene Vorgänge zum Earned Value beitragen. Der Vorteil besteht darin, dass das hier beschriebene Verfahren keinerlei Interpretationsspielraum zulässt und somit vollständig reproduzierbare Kennzahlen liefert. Der Nachteil besteht darin, dass die Kennzahlen und Prognosewerte pessimistisch sind, d.h. die Leistungsfähigkeit des Projekts tendenziell zu niedrig angeben.

Schritt 1: Wählen Sie die Vorgänge zur Berechnung aus!

Filtern Sie für die Berechnung der EVM-Kennzahlen zum einen alle Vorgänge heraus, deren geplanter Endtermin früher oder gleich dem Stichtag ist und zum anderen alle Vorgänge, deren tatsächlicher Endtermin früher oder gleich dem Stichtag ist.

Beispiel: Das Projekt umfasst 100 Vorgänge mit einem geschätzten Aufwand von jeweils 1.000 Euro. Nach genau der Hälfte der Projektlaufzeit soll die EVM-Kennzahlen berechnet werden. Laut Plan hätten 60 Vorgänge abgeschlossen sein sollen. Tatsächlich aber konnten von diesen Vorgängen nur 55 abgeschlossen werden. Jedoch konnten 2 Vorgänge vorgezogen werden, die erst in der zweiten Hälfte des Projekts geplant waren. Die geplante Projektdauer beträgt genau ein Jahr. Auf dem kritischen Weg liegen insgesamt 22 Vorgänge, zehn davon in der ersten Hälfte des Projekts. Der Projektleiter hat den kritischen Vorgängen besondere Aufmerksamkeit geschenkt und konnte deshalb 2 Vorgänge des kritischen Wegs vorziehen, die erst in der zweiten Hälfte des Projekts geplant waren.

Praxistipps ...

Varianten ...

Ergänzende Methoden

Meilensteintrendanalyse

Überwachen Sie einfach und intuitiv die Termintreue Ihres Projekts! Binden Sie die Verantwortlichen für die Meilensteine in ein effizientes Frühwarnsystem ein, um Rückschlüsse auf die aktuelle und künftige Termintreue Ihres Projekts ziehen zu können.

Netzplantechnik

Beherrschen Sie den Faktor Zeit! Prognostizieren Sie Dauer und Endtermin Ihres Projekts, bestimmen Sie, wann Sie welche Ressourcen benötigen und identifizieren Sie kritische Stellen in Ihrem Projektplan!

Projektstrukturplanung

Erstellen Sie eine vollständige Übersicht über den Projektgegenstand und Sie können sicher sein, dass Sie keine wesentlichen Inhalte in der Planung vergessen. Außerdem schaffen Sie damit eine stabile Bezugsgröße für den gesamten Projektverlauf.

Plan-Ist-Vergleich

Überprüfen Sie schnell, intuitiv und mit einfachen Mitteln, ob Ihr Projekt wie geplant läuft oder ob Handlungsbedarf besteht! Der Plan-Ist-Vergleich ist die Basis für Ihr Projektcontrolling.

Fachartikel zur Methode

Wo steht das Projekt? Passt der Projektfortschritt zu den bisherigen Ausgaben und dem Zeitaufwand?
Thomas Walenta führt in die Thematik Earned Value ein, stellt dabei das Problem der Fortschrittskontrolle in Projekten dar und vermittelt die Voraussetzungen für die Anwendung von Earned Value.
Um sowohl traditionell als auch agil gemanagte Projekte einheitlich überwachen und steuern zu können, sind Kennzahlen notwendig, die für beide Vorgehensweisen aussagekräftig den Projektstatus beschreiben.

Earned Value Management (EVM) erscheint vielen Projektverantwortlichen als "zu aufwendig und zu kompliziert". Zu Unrecht, meinen Michael Gille und Dr.-Ing. Frank Kocsis.

Wenn jemand nach dem Stand eines Projekts fragt, kommen in den meisten Antworten Größen wie der (ungefähre) Fertigstellungsgrad, das Budget, die Plan- und Ist-Kosten und der Endtermin vor.
Projekte werden durchgeführt, um für das Unternehmen einen wirtschaftlichen Nutzen zu generieren. Manche Projekte verlieren aber die ursprünglich erwartete Rentabilität – z.B.
Teil 1:
Systematik und Durchführung

Ein elementarer Bestandteil des Projektcontrollings ist das Kostencontrolling. Es hilft dabei, das Projekt im Rahmen des vorgegebenen Kostenbudgets zu halten und liefert frühzeitig Hinweise, wenn etwas "aus dem Ruder" läuft. Cornelia Niklas …

Teil 2:
Analyse von Kostenabweichungen

Zeigt das Kostencontrolling Abweichungen vom Plan, ist es notwendig, die Ursachen dafür zu klären. Doch wann spricht man überhaupt von Kostenabweichungen und wie geht man diesen auf den Grund? Im zweiten und abschließenden Teil des Beitrags …

Aufgabengebiete

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Martin
Rohner

Super Beschreibung der Methode, deren Schwächen und Stärken. So ist es einem erfahrenen Projektleiter möglich, abzuschätzen ob er/sie diese in seinem/ihrem Umfeld einsetzen möchte.

 

Guest

Earned Value Management wird im deutschen Sprachgebrauch sehr oft fälschlicherweise "Earned Value Analyse" genannt (siehe auch Deutsches Wikipedia). Der Bereich „Analyse" ist jedoch nur ein Teilbereich von Earned Value Management. Der Begriff Earned Value Analysis gibt es "offiziell" im englischen Sprachraum für Earned Value Management nicht. Die Methodenbeschreibung ist ein guter Anfang, enthält aber einige wichtige Lücken und Unstimmigkeiten und könnte verbessert werden. Gruss Roland Wanner, Autor des Buches "Earned Value Management: So machen Sie Ihr Projektcontrolling noch effektiver"