Critical Chain Project Management

Teil 2: Mehr Tempo für alle Projekte
Traditionellen PM-Paradigmen wie dem sofortigen Projektstart stellt Uwe Techt im zweiten Teil dieser Serie die zentralen Mechanismen des Critical Chain Project Management (CCPM) gegenüber. Taktgeber für den Projektstart bildet nunmehr die Engpassressource. Durch objektive Prioritätensetzung erhalten genau die Projekte die optimale Ressourcenausstattung, deren Bearbeitung am nützlichsten für das gesamte Projektportfolio und die Unternehmensstrategie ist. Erfahren Sie, wie Sie mit CCPM alle Projekte wesentlich schneller als bei traditioneller Planung durchführen und die Leistungsfähigkeit Ihrer Organisation maximieren.

Der erste Teil dieser Artikelserie analysierte die bisher verbreitete Art der Projektausführung in Multiprojektumgebungen. Sofortiger Projektbeginn, hohe Arbeitslast (Work in Progress = WIP), schädliches Multitasking, dünne Ressourcenverteilung, mangelnde Abstimmung der Bereiche hinsichtlich der Priorisierung der Projekte (DeSynchronisation) und fehlende Fokussierung der Geschäftsführung führen dazu, dass Projekte nicht mit optimaler Effektivität und Effizienz durchgeführt werden.

Ursache dafür ist der Glauben an das Paradigma der lokalen Optimierung: Die Optimierung von Teilen führt automatisch zur Optimierung des Ganzen. In der Konsequenz streben Planer und Geschäftsverantwortliche maximale Ressourcenauslastung und detailgenaue Plantreue in der Projektausführung an. In einer komplexen Multiprojektumgebung mit knappen Ressourcen verursacht dieses Paradigma der lokalen Optimierung so zwangsläufig Projektverzögerungen.

Critical Chain Multiproject Execution Management (CCPM) dagegen hat u.a. zum Ziel, Vorgänge optimal mit Ressourcen auszustatten, sie nicht zu unterbrechen und die Management- und Unterstützungsfunktion immer auf die Vorgänge zu konzentrieren, die für das Unternehmen gerade am Wichtigsten sind. Dadurch verkürzen sich die Vorgangsdauern und die Zuverlässigkeit des Unternehmens steigt. In der Folge sinkt der Druck, mit jedem Projekt so früh wie möglich zu starten, und der WIP reduziert sich. Mit geringerer Arbeitslast verringert sich auch das Risiko des schädlichen Multitaskings, der dünnen Ressourcenverteilung und der DeSynchronisation. Projekte lassen sich so mit deutlich kürzerer Durchlaufzeit als bisher realisieren.

Dieser Teil der Artikelserie klärt die Voraussetzungen, die ein Unternehmen schaffen muss, damit

  • Ressourcenverantwortliche die Vorgänge optimal mit Ressourcen ausstatten und unterbrechungsarm bearbeiten lassen,
  • Management- und Unterstützungsfunktionen sich immer auf die jeweils wichtigsten Aufgaben konzentrieren und ihre Durchführung unterstützen,
  • Vorgänge nur starten, wenn alle sachlichen Voraussetzungen erfüllt sind, und
  • Vorgänge so schnell wie möglich abgeschlossen werden – unabhängig von zuvor fixierten Terminen und Zeiten.

Das operative Vorgehen bei der Projektplanung behandelt der dritte Teil der Artikelserie.

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