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Uwe Techt

Uwe Techt, Jahrgang 1964, ist Geschäftsführer der VISTEM GmbH & Co. KG und gilt im deutschsprachigen Raum als der Vorreiter und Experte für die Nutzung der „Theory of Constraints (TOC)“ in verschiedenen Wirtschaftsbereichen (Projekt-Geschäft, Komponenten-Fertigung, OEM, Konsumgüter, Handel, Dienstleistung).

Uwe Techt hat eine Dirigentenausbildung absolviert, Betriebswirtschaftslehre studiert, mehrere Unternehmen gegründet und geleitet und ist Mitglied im Aufsichtsrat der Excellence Alliance AG.

Er hat das erste deutsche Unternehmen auf dem Weg zum European Quality Award gecoacht (Schindlerhof Klaus Kobjoll), in der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM) den "Deutschen Projektmanagement Award" initiiert und das Model für „Project Excellence“ entwickelt.

Uwe Techt ist bekannt als Redner (u.a. „Die Physik des wirtschaftlichen Erfolgs“, „Mehr Projekte in kürzerer Zeit“, „Mythos Unternehmenskultur“), als Autor von Büchern und Fachartikeln zu Durchbruchsinnovationen, Critical Chain Projektmanagement und zur Theory of Constraints sowie als Top-Management Coach und strategischer Denker für grundlegende Veränderungsinitiativen.

Mit der erfolgreichen Implementierung von Critical Chain Projektmanagement u.a. bei Von Ardenne Anlagentechnik (Dresden, → www.vonardenne.biz) hat Uwe Techt der Theory of Constraints im deutschsprachigen Raum den Weg geebnet.

Bücher:

  • Projects that Flow. Mehr Projekte in kürzerer Zeit (Uwe Text), 2014, ISBN 978-3838206516
  • Critical Chain – Beschleunigen Sie Ihr Projektmanagement (Uwe Techt / Holger Lörz), 2. Auflage 2010, ISBN 978-3-648-01251-2
  • Goldratt und die Theory of Constraints (Uwe Techt), 4. Auflage 2010, ISBN 978-3-929351-31-6 (auch als Hörbuch erschienen)
  • Win-Win-Lösungen (Uwe Techt u.a.), 1. Auflage 2010, ISBN 978-3-929351-33-0

 

Uwe Techt

Uwe Techt, Jahrgang 1964, ist Geschäftsführer der VISTEM GmbH & Co. KG und gilt im deutschsprachigen Raum als der Vorreiter und Experte für die Nutzung der „Theory of Constraints (TOC)“ in verschiedenen Wirtschaftsbereichen (Projekt-Geschäft, Komponenten-Fertigung, OEM, Konsumgüter, Handel, Dienstleistung).

Uwe Techt hat eine Dirigentenausbildung absolviert, Betriebswirtschaftslehre studiert, mehrere Unternehmen gegründet und geleitet und ist Mitglied im Aufsichtsrat der Excellence Alliance AG.

Er hat das erste deutsche Unternehmen auf dem Weg zum European Quality Award gecoacht (Schindlerhof Klaus Kobjoll), in der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM) den "Deutschen Projektmanagement Award" initiiert und das Model für „Project Excellence“ entwickelt.

Uwe Techt ist bekannt als Redner (u.a. „Die Physik des wirtschaftlichen Erfolgs“, „Mehr Projekte in kürzerer Zeit“, „Mythos Unternehmenskultur“), als Autor von Büchern und Fachartikeln zu Durchbruchsinnovationen, Critical Chain Projektmanagement und zur Theory of Constraints sowie als Top-Management Coach und strategischer Denker für grundlegende Veränderungsinitiativen.

Mit der erfolgreichen Implementierung von Critical Chain Projektmanagement u.a. bei Von Ardenne Anlagentechnik (Dresden, → www.vonardenne.biz) hat Uwe Techt der Theory of Constraints im deutschsprachigen Raum den Weg geebnet.

Bücher:

  • Projects that Flow. Mehr Projekte in kürzerer Zeit (Uwe Text), 2014, ISBN 978-3838206516
  • Critical Chain – Beschleunigen Sie Ihr Projektmanagement (Uwe Techt / Holger Lörz), 2. Auflage 2010, ISBN 978-3-648-01251-2
  • Goldratt und die Theory of Constraints (Uwe Techt), 4. Auflage 2010, ISBN 978-3-929351-31-6 (auch als Hörbuch erschienen)
  • Win-Win-Lösungen (Uwe Techt u.a.), 1. Auflage 2010, ISBN 978-3-929351-33-0

 

Beiträge von Uwe Techt

Teil 3:
Projekte vollständig vorbereiten
Auftraggeber und Projektleiter drängen üblicherweise darauf, Arbeiten an einem Projekt unverzüglich zu beginnen, selbst wenn es noch nicht vollständig vorbereitet wurde. In der Folge kommt es unweigerlich zu Unterbrechungen und Verzögerungen; die …
Teil 2:
Projekte zum richtigen Zeitpunkt starten
Wenn neue Projekte früher gestartet werden als es die Projektorganisation eines Unternehmens bewältigen kann, entsteht schädliches Multitasking. Dieses reduziert nicht nur die Leistungsfähigkeit der Projektorganisation sondern auch den …
Teil 1:
Multitasking abbauen - Leistungsfähigkeit steigern
In Multiprojekt-Organisationen bearbeiten Mitarbeiter meist mehrere Aufgaben gleichzeitig. Dieses Multitasking reduziert jedoch die Effizienz der Projektbearbeitung und verschlechtert die Performance des Unternehmens. Die Lösung ist einfach, aber …
Teil 1:
Einfache Prinzipien für mehr Effizienz

In immer mehr Unternehmen tragen Projekte zu weit über 50% der Wertschöpfung bei, so dass ein erheblicher Anteil der Mitarbeiter projektorientiert an wechselnden Aufgaben arbeitet. Traditionelles Ressourcenmanagement erweist sich in dieser …

Teil 2:
Projektportfolio und Ressourcenkapazität managen

Projekte stellen nicht nur Investitionen des Unternehmens dar, sondern zugleich Vorhaben, die dessen Ressourcen benötigen. Die Leistungsfähigkeit der Ressourcen bestimmt, welche und wie viele Projekte das Unternehmen durchführen und welche …

Teil 3:
Engpässe überwinden – Ressourcen wirksam aufbauen

Personalaufbau oder Investitionen steigern die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens nur dann, wenn sie an der richtigen Stelle ansetzen. Die in den ersten beiden Teilen dieser Serie beschriebenen Lösungsansätze für Ressourcenmanagement und …

Investitionen in die Unternehmenskultur sind nutzlos, wenn falsche Führungs-Paradigmen die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter hemmen. Es ist Aufgabe des Topmanagements, produktive Paradigmen zu etablieren.

Uwe Techt
Veröffentlichungsdatum
Die meisten Projekte – weltweit – überschreiten Liefertermin oder Kosten oder liefern nur einen Teil der versprochenen Ergebnisse. In gängigen Erklärungsmodellen dazu heißt es, dass Projekte nicht gut genug vorbereitet und geplant werden, oder dass Führungskräfte und Mitarbeiter sich nicht konsequent an Pläne und Regeln halten. Auf Basis dieser Erklärungsansätze erstellen viele dann ihre Planung detaillierter, betreiben mehr Risikomanagement und führen noch mehr Regeln sowie Kontrollsysteme ein. Führt all das zu besseren Leistungen und Projektergebnissen? Zu oft habe ich das Gegenteil erlebt.
Teil 2:
Mehr Tempo für alle Projekte
Traditionellen PM-Paradigmen wie dem sofortigen Projektstart stellt Uwe Techt im zweiten Teil dieser Serie die zentralen Mechanismen des Critical Chain Project Management (CCPM) gegenüber. Taktgeber für den Projektstart bildet nunmehr die …
Teil 1:
Herrschende PM-Paradigmen als Bremsklotz

Critical Chain Project Management (CCPM) verspricht, Projektlaufzeiten um bis zu 25% zu reduzieren und die Rentabilität von projektorientierten Unternehmen deutlich zu steigern. Hierfür sind etablierte Paradigmen, wie z.B. der sofortige …