Critical Chain Project Management

Teil 3:
Anleitung zur operativen Projektplanung
Die konkreten Schritte für Ihre ProjektplanungProjektplanungProjektplanung ist der Prozess, Ablauf, Umfang, Kosten, Ressourcen, Qualität und andere Aspekte eines Projekts zu planen. nach Critical Chain erläutert Uwe Techt im letzten Teil dieser Serie. Mit optimierten Pufferzeiten wird sowohl die maximale Geschwindigkeit bei der Projektdurchführung erreicht als auch die Variabilität des Verlaufs berücksichtigt. Erfahren Sie auch, wie Sie mit Hilfe einer "Virtual Drum" dafür sorgen, dass nur so viele Projekte gleichzeitig "in progress" sind, wie Ihre OrganisationOrganisationDer Begriff "Organisation" wird in drei, eng miteinander verknüpften Bedeutungen verwendet: Organisation als System Die Aufgabe, innerhalb des Systems Prozesse und Strukturen zu gestalten. Die Struktur eines solchen Systems bewältigen kann.

 

Critical Chain Project Management

Teil 3:
Anleitung zur operativen Projektplanung
Die konkreten Schritte für Ihre ProjektplanungProjektplanungProjektplanung ist der Prozess, Ablauf, Umfang, Kosten, Ressourcen, Qualität und andere Aspekte eines Projekts zu planen. nach Critical Chain erläutert Uwe Techt im letzten Teil dieser Serie. Mit optimierten Pufferzeiten wird sowohl die maximale Geschwindigkeit bei der Projektdurchführung erreicht als auch die Variabilität des Verlaufs berücksichtigt. Erfahren Sie auch, wie Sie mit Hilfe einer "Virtual Drum" dafür sorgen, dass nur so viele Projekte gleichzeitig "in progress" sind, wie Ihre OrganisationOrganisationDer Begriff "Organisation" wird in drei, eng miteinander verknüpften Bedeutungen verwendet: Organisation als System Die Aufgabe, innerhalb des Systems Prozesse und Strukturen zu gestalten. Die Struktur eines solchen Systems bewältigen kann.

 

Im vorhergehenden Teil dieser Serie stellte ich die zentralen Mechanismen des Critical Chain Project Management in Multiprojektumgebungen vor. Die Staffelung der Projekte anhand der Virtual-Drum-Ressource, das Staffelläufer-Prinzip und die eindeutige PriorisierungPriorisierungPriorisierung bedeutet die quantitative Bewertung von gleichartigen Elementen nach einem einheitlichen Maßstab und die anschließende Sortierung nach der so ermittelten Kennzahl in einer eindeutigen Reihenfolge. Zweck der Priorisierung ist es, die für ein bestimmtes Ziel wichtigsten Elemente (z.B. Aufgaben, Projekte, Produkte usw.) zu ermitteln und entsprechend zu berücksichtigen. anhand des Pufferverbrauchs gewährleisten, dass das gesamte ProjektportfolioProjektportfolioEin Projektportfolio ist eine Menge von Projekten einer Trägerorganisation und mit diesen Projekten in Zusammenhang stehenden Linienaufgaben. Ein Projektportfolio kann seinerseits in weitere Portfolios und Programme gegliedert sein. mit maximaler Geschwindigkeit bearbeitet wird.

Im Folgenden beschreibe ich, wie man diese Mechanismen operativ bei der Projektplanung in einer Multiprojektumgebung umsetzt. Dabei sind folgende Fragen zu beantworten:

  1. Wie detailliert soll ein Projektplan sein, damit sowohl das einzelne Projekt als auch die Multiprojektumgebung möglichst gut gesteuert werden können?
  2. Wie kann in einem Projekt ausreichend Sicherheit eingeplant werden, um gegen die Variabilität des Projektverlaufs und das Auftreten von Murphy's Law gewappnet zu sein?
  3. Wie können die Projekte so gestaffelt werden, dass nicht mehr Projekte gleichzeitig "in progress" sind als die Organisation ohne Geschwindigkeitsverlust für das einzelne Projekt verkraften kann?

Die Antworten auf diese Fragen, gehen vom Grundprinzip aus: Jede Planung ist nutzlos, wenn sie nicht die Umsetzung erheblich unterstützt.

Planung der einzelnen Projekte

Detaillierungsgrad der Projektpläne – Detail versus Übersichtlichkeit

Allgemein akzeptiert ist die Erkenntnis, dass Projekte ohne Planung nicht oder kaum zu managen sind. Gibt es keinen Projektplan, weiß niemand, wann welche Ressource erforderlich ist und was erledigt sein muss, bevor etwas anderes getan werden kann. Deshalb erstellen ProjektmanagerProjektmanagerEin Projektmanager plant, koordiniert und überwacht ein Projekt - ein einmaliges, zeitlich begrenztes Vorhaben mit temporärer Organisationseinheit und einem konkreten Ziel. Je nach Größe des Projekts und den hierfür notwendigen Kenntnissen, der erforderlichen Arbeitskapazität und dem gegebenen Budget arbeitet ein Projektmanager allein oder mit einem Projektteam an seinem Vorhaben. Im Gegensatz zu Projektleiter/in ist "Projektmanager/in" nicht in der DIN festgelegt. Häufig werden die beiden Begriffe  Projektmanager  und Projektleiter gleichgesetzt, im englischen Sprachraum gibt es keine Unterscheidung. vor Beginn eines Projekts einen Plan, der folgende Fragen beantwortet:

Aber wie detailliert soll die Planung sein? Wer Projekte plant, befindet sich in einem Dilemma: Es gibt gute Gründe für mehr und ebenso gute Gründe für weniger Details im Projektplan.

Verfechter sehr detaillierter Pläne führen an:

Andererseits wird über zu detaillierte Planung oft geklagt:

  • Die Übersichtlichkeit fehlt, der Blick für das Ganze geht verloren. (Man sieht "den Wald vor lauter Bäumen nicht".)
  • Der tatsächliche Projektablauf erfolgt im Detail ganz anders als man es sich überlegt hat.
  • Man investiert zu viel Überwachungs- und Steuerungsaufwand in unwesentliche Details, die den gesamten Projektablauf gar nicht beeinflussen.

Meine Kollegen und ich haben mit vielen Projektmanagern gesprochen, die sehr große Projekte erfolgreich gemanagt haben. Deren Erfahrungen zeigen, dass sehr detaillierte Projektpläne (mit mehr als 250 bis 300 Vorgängen) nicht dafür geeignet sind, den Projektablauf tatsächlich zu steuern. Dies sei – so wird oft erwähnt – einer der wesentlichen Gründe dafür, dass sehr umfangreiche Projektpläne bereits kurz nach ihrer Erstellung unbrauchbar würden und sie lange vor Ende des Projekts niemand mehr beachte.

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Fortsetzungen des Fachartikels

Teil 1:
Herrschende PM-Paradigmen als Bremsklotz

Critical Chain Project Management (CCPM) verspricht, Projektlaufzeiten um bis zu 25% zu reduzieren und die Rentabilität von projektorientierten Unternehmen deutlich zu steigern. Hierfür sind etablierte Paradigmen, wie z.B. der sofortige …

Teil 2:
Mehr Tempo für alle Projekte
Traditionellen PM-Paradigmen wie dem sofortigen Projektstart stellt Uwe Techt im zweiten Teil dieser Serie die zentralen Mechanismen des Critical Chain Project Management (CCPM) gegenüber.

Alle Kommentare (2)

Uwe
Keller

Das ist das Dilemma der Critical Chain: Sie klingt so verfüherisch schön und logisch, ignoriert aber die Realität und insbesondere den Faktor Mensch. Projekte lassen sich eben nicht in einer mechanischen Art abarbeiten, wie sie H. Techt in seinem Beitrag suggeriert. Daneben gibt es einige Denkansätze, die von falschen Voraussetzungen ausgehen. CCPM wird eher wie eine Religion durch Jünger verbreitet. Wenn diese Methode so einfach und logisch ist: Haben Sie schon mal ein Unternehmen in Deutschland kennengelernt, dass Critical Chain erfolgreich eingeführt und umgesetzt hat? Ich kenne nur viele Unternehmen, die es erfolglos probiert hatten.

 

Georg
Angermeier
Dr.

Sehr geehrter Herr K., vielen Dank für Ihren engagierten Kommentar. Es würde mich überaus freuen, wenn Sie der Redaktion des Projekt Magazins konkrete Erfahrungswerte mit dem Versuch, Critical Chain einzuführen in Form eines Artikels zukommen lassen könnten. Haben Sie es selbst versucht? Woran scheiterte es? Waren es bei den vielen Unternehmen immer dieselben Gründe? Ich würde mich sehr freuen, von Ihnen darüber Näheres zu erfahren. Beste Grüße, Georg Angermeier