Critical Chain Project Management

Teil 1:
Herrschende PM-Paradigmen als Bremsklotz

Critical Chain Project Management (CCPM) verspricht, Projektlaufzeiten um bis zu 25% zu reduzieren und die Rentabilität von projektorientierten Unternehmen deutlich zu steigern. Hierfür sind etablierte Paradigmen, wie z.B. der sofortige Projektstart, zu überwinden. Auch müssen neue Strategien eingeführt werden, wie z.B. die Optimierung der Multiprojektumgebung als Ganzes. Uwe Techt beschreibt in dieser Artikelserie umsetzungsgerecht die Herangehensweisen und Methoden des CCPM. Erfahren Sie im ersten Teil, von welchen traditionellen Paradigmen Sie sich verabschieden müssen, damit diese die Projektarbeit nicht länger bremsen und Projektmitarbeiter frustrieren.

Critical Chain Project Management

Teil 1:
Herrschende PM-Paradigmen als Bremsklotz

Critical Chain Project Management (CCPM) verspricht, Projektlaufzeiten um bis zu 25% zu reduzieren und die Rentabilität von projektorientierten Unternehmen deutlich zu steigern. Hierfür sind etablierte Paradigmen, wie z.B. der sofortige Projektstart, zu überwinden. Auch müssen neue Strategien eingeführt werden, wie z.B. die Optimierung der Multiprojektumgebung als Ganzes. Uwe Techt beschreibt in dieser Artikelserie umsetzungsgerecht die Herangehensweisen und Methoden des CCPM. Erfahren Sie im ersten Teil, von welchen traditionellen Paradigmen Sie sich verabschieden müssen, damit diese die Projektarbeit nicht länger bremsen und Projektmitarbeiter frustrieren.

Das auf die Arbeiten von Dr. Eliyahu Moshe Goldratt zurückgehende Critical Chain Project Management (CCPM) wird oft als reine Methode zur Terminplanung missverstanden. Wenn man CCPM plakativ auf die Halbierung der Vorgangsdauern im Netzplan reduziert, ruft dies notwendigerweise berechtigten Widerspruch hervor. CCPM steht aber keineswegs in Widerspruch zur Tradition des Projektmanagements: Realistische Planung, verlässliche Prognosen und eine beständige Kontrolle über das Projektgeschehen sind für CCPM mindestens so wichtig wie für herkömmliche Vorgehensweisen. CCPM und traditionelles Projektmanagement unterscheiden sich jedoch in den Paradigmen, wie dieselben Basismethoden eingesetzt werden. Ein signifikanter Unterschied besteht z.B. darin, dass CCPM das Multitasking von Ressourcen minimiert, da es den gesamten Prozessablauf optimieren will, während traditionelles Projektmanagement die Auslastung der Ressourcen maximiert.

Diese Artikelserie leitet CCPM deshalb zum einen aus der Analyse der etablierten Vorgehensweisen ab und berücksichtigt zum anderen konsequent die reale Situation einer Multiprojektumgebung. Aus beiden Perspektiven wird deutlich, dass weder eine bloße Veränderung der Terminplanung noch eine isolierte Betrachtung eines Projekts genügt, um den angestrebten Nutzen von CCPM zu erzielen. Vielmehr ist eine Strategieänderung notwendig, weswegen hier auch von Critical Chain Multiproject Execution Management gesprochen wird (im Folgenden ebenfalls mit CCPM abgekürzt). Es geht nicht nur ums einzelne Projekt, sondern um die maximale Effektivität und Effizienz einer Multiprojektumgebung.

Projektorientierte Unternehmen, die diese Zusammenhänge berücksichtigen, können mit CCPM gegenüber der traditionellen Projektdurchführung die Projektlaufzeiten um bis zu 25% verkürzen und ihre Gewinne entsprechend erhöhen.

Schnelligkeit und Zuverlässigkeit bei der Projektdurchführung sind die zentralen Themen dieser Artikelserie über den Einsatz von CCPM in Multiprojektumgebungen. Während der erste Teil beschreibt, wie bestehende PM-Paradigmen Projekte verzögern, gehen weitere Teile, die in kommenden Ausgaben veröffentlicht werden, auf die Grundprinzipien des CCPM, das operatives Vorgehen bei der Projektplanung und die Einführung von CCPM im Unternehmen ein.

Schnelligkeit und Zuverlässigkeit sind entscheidend

In bestimmten Branchen, z.B. im Anlagenbau, und bei bestimmten Projektarten, z.B. bei Infrastruktur-, Wartungs- und Instandhaltungsprojekten, spielt der Faktor Zeit die ausschlaggebende Rolle. Hier müssen die Projekte in möglichst kurzer Projektzeit und unbedingt termintreu, d.h. zum oder vor dem vereinbarten Termin, durchgeführt werden.

Die wichtigsten Gründe dafür sind:

  • Wer absolut zuverlässig die vereinbarte Leistung zum gesetzten Termin liefert, hat einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil bei der Akquisition von Aufträgen.
  • Wer zuverlässig sehr viel schneller liefern kann als der Wettbewerb, erhält mehr Aufträge und kann in einigen Fällen sogar deutlich höhere Preise erzielen.
  • Wer mit neuen Produkten schneller am Markt ist als der Wettbewerb, gewinnt Marktanteile.

Bei anderen Branchen und Projektarten scheinen hingegen die Kosten oder die Einhaltung der Qualität wichtiger zu sein als der Termin, ein typisches Beispiel hierfür sind manche Software-Entwicklungsprojekte. Offensichtlich haben sich Auftraggeber wie Projektleiter in diesen Fällen daran gewöhnt, in der geplanten Zeit sowieso nicht das geplante Ergebnis erreichen zu können. Sie werten den Schaden, den ein verspätetes Projekts bedeutet, geringer als, wenn Kosten überschritten oder die Qualität nicht erfüllt würde. Im Umkehrschluss bedeutet dies: Projekte, bei denen Kosten oder Qualität eine höhere Priorität als die Einhaltung des Liefertermins haben, werden sich aller Wahrscheinlichkeit nach verzögern.

Diese Priorisierung erweist sich jedoch normalerweise als kontraproduktiv:

  • Projekte werden typischerweise wesentlich teurer, wenn der Termin nicht eingehalten wird, da dann meist auch zusätzlicher Aufwand notwendig wird.
  • Normalerweise entsteht der Nutzen eines Projekts erst, nachdem es abgeschlossen wurde. Ein verspäteter Abschluss bedeutet auch später anfallenden und damit insgesamt geringeren Nutzen, z.B. weil ein Produkt zu spät auf den Markt kommt. In allen mir bekannten Fällen war der entgangene Nutzen durch eine verspätete Fertigstellung höher zu bewerten als die vermiedenen Mehrkosten durch die Einhaltung des Projektbudgets.

Für alle Unternehmen bedeuten zuverlässige und schnelle Projekte somit erhebliche Vorteile. Genau hier setzt CCPM an: Sein Ziel ist, in einer Multiprojektumgebung trotz begrenzter Ressourcen und trotz der ausgeprägten Variabilität im Projektgeschäft noch zuverlässiger zu sein, Lieferzeiten weiter zu verkürzen und die tatsächliche maximale Leistung zu erzielen.

Um die Herangehensweise von CCPM zu verstehen, muss man zuerst zwei Fragen beantworten:

  • Was ist die Ursache dafür, dass sich in Multiprojektumgebungen Projekte so häufig verspäten und nicht zuverlässig die vereinbarten Ergebnisse liefern können?
  • Welche Vorgehensweisen zur Lösung dieses Problems haben sich bisher etabliert und welche Wirkungen haben sie?

Unzuverlässige Projekte gefährden Unternehmen

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Fortsetzungen des Fachartikels

Teil 2:
Mehr Tempo für alle Projekte
Traditionellen PM-Paradigmen wie dem sofortigen Projektstart stellt Uwe Techt im zweiten Teil dieser Serie die zentralen Mechanismen des Critical Chain Project Management (CCPM) gegenüber.
Teil 3:
Anleitung zur operativen Projektplanung
Die konkreten Schritte für Ihre Projektplanung nach Critical Chain erläutert Uwe Techt im letzten Teil dieser Serie.

Alle Kommentare (3)

Guest

Ursache ist das Unvermögen ein Projekt als eine Wertschöpfungskette zu verstehen, es werden NUR Projektaktivitäten bearbeitet und dabei das Ergebniss, Das Produkt, die Software oder der Bau insgesamt aus den Augen verloren. Getrieben wird das Ganze durch ein Zahlenorientiertes Management, nicht zielführende Kennziffern und Leistungsbewertungen und einer ständigen Gängelung der Projektleiter.

 

Daniel
Tonagel

Endlich kommt das Thema einmal in der Ausführlichkeit zu Worte, die ihm zusteht. Als Anmerkung sei noch erwähnt, dass auch agile Managementmethoden (z.B. SCRUM) die erwähnten Probleme (Parkinson, Studentensyndrom) adressieren, zumindest für kleinere Projektteams. Lokale Produktivität zu erhöhen bleibt auch nach Goldratt ein lohnenswertes Ziel, da sie Kosten senkt, ohne die Auslastung zu erhöhen.

 

Jürgen
Sturany

Danke für die Mühe dieses wichtige Thema in "projektgerechter" Sprache darzustellen was eigentlich jeder seit seinem ersten Rendevous gelernt haben sollte: "Um sicher die Geliebte / den Geliebten zu sehen braucht es Zeitreserven!". Voraussetzung bleibt, dass die Beteiligten auch etwas gemeinsames WOLLEN, was bekanntermaßen weit vor dem KÖNNEN kommt. Gleiches gilt übrigens auch für Geld ... Interessant bleibt, und wäre vielleicht auch eine Untersuchung wert, weshalb eigentlich der gesunde Menschenverstand offensichtlich in vielen Fällen "am Werkstor" abgegeben wird? Kostenloser Best Practice Tipp: "Hirn einschalten, denken, handeln und kontrollieren". Auch bekannt als PDCA Zyklus (Plan-Do-Check-Act), auch im PMBoK Guide zu finden. So, nun ist der Bogen zum Projektmanagement ja wieder hergestellt.