Der Terminplan-Machiavelli

Teil 1:
Sich vor dem Projekt gut positionieren

Die Terminplanung ist oft ein Machtspiel: Sowohl Auftraggeber als auch Auftragnehmer haben ihre eigene Wunschplanung und versuchen, diese gegenüber dem anderen durchzusetzen. Martin Okršlar zeigt in seinem zweiteiligen Beitrag, wie Sie als Auftraggeber bzw. Auftragnehmer die Terminplanung mit politischem Kalkül für sich positiv beeinflussen können. Im ersten Teil erfahren Sie, wie beide Seiten sich in der Ausschreibungsphase eine gute Position erarbeiten und wie Auftragnehmer bei engen Terminvorgaben zusätzliche Zeit gewinnen können.

Der Terminplan-Machiavelli

Teil 1:
Sich vor dem Projekt gut positionieren

Die Terminplanung ist oft ein Machtspiel: Sowohl Auftraggeber als auch Auftragnehmer haben ihre eigene Wunschplanung und versuchen, diese gegenüber dem anderen durchzusetzen. Martin Okršlar zeigt in seinem zweiteiligen Beitrag, wie Sie als Auftraggeber bzw. Auftragnehmer die Terminplanung mit politischem Kalkül für sich positiv beeinflussen können. Im ersten Teil erfahren Sie, wie beide Seiten sich in der Ausschreibungsphase eine gute Position erarbeiten und wie Auftragnehmer bei engen Terminvorgaben zusätzliche Zeit gewinnen können.

Handeln Kunde und Auftragnehmer Termine aus, entsteht schnell ein Kräftemessen - denn jede Seite möchte natürlich aus seiner Sicht die besten Konditionen erringen. Dieser zweiteilige Beitrag zeigt Ihnen Möglichkeiten, wie Sie die Entstehung eines Terminplans beeinflussen bzw. einen vorhandenen Terminplan ändern können. Dabei liegt der Schwerpunkt auf dem Verhältnis zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer in IT-Projekten.

Der erste Teil widmet sich den Einflussmöglichkeiten des Auftraggebers und Auftragnehmers in der Planungs- und Ausschreibungsphase; der zweite Teil behandelt die Einflussmöglichkeiten, wenn die Zusammenarbeit beschlossen ist.

Macht ausüben und erhalten

"Ich weiß wohl, dass viele der Meinung waren und noch sind, dass die irdischen Dinge derart von Glück und Gott regiert werden, dass die Menschen mit all ihrer Klugheit sie nicht ändern und nichts dagegen ausrichten können. Woraus sich ergäbe, dass es nicht verlohnte, sich auf der Welt anzustrengen, sondern dass man sich in das Schicksal ergeben müsse."

Niccolo Machiavelli, "Der Fürst", Kapitel XXV

Auch von Terminplänen hat man häufig den Eindruck, sie seinen gottgewollt und vom Himmel gefallen. Das sind sie natürlich nicht. Die Entstehung eines Terminplans ist ein Vorgang, an dem viele Parteien mit ihren Interessen beteiligt sind. Und dieser Vorgang ist erst abgeschlossen, wenn das Projekt beendet ist.

Bild 1: Der Terminplan-Lebenszyklus.

Ein Wort zu Niccolo Machiavelli: Er beschreibt in seinem Buch "Der Fürst" wie Macht ausgeübt und erhalten werden kann. Natürlich sind die Umgangsformen im heutigen Geschäftsleben deutlich angenehmer - zumindest was das Thema Enthauptungen betrifft. Dennoch sind Einflussnahme und das Ausüben von Macht Teil der Unternehmenspolitik und damit für Projektmanager Bestandteil ihres Alltags.

Viele Beziehungen zwischen Auftraggebern und Auftragnehmern bzw. Lieferanten und Kunden sind exzellent, so dass politische Spielereien gar nicht erst entstehen. In einigen Fällen kommt es allerdings zu politischen Spielchen zwischen den Beteiligten. Dieser Artikel widmet sich den politischen Aspekten des Projektmanagements. Die politischen Aspekte sind die Anteile am Projektgeschehen, die die Machtverhältnisse zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer verändern bzw. zementieren. Dazu gehören alle Formen der Kommunikation, Verhandlung und Tat, sofern dahinter die Absicht steckt, die Machtverhältnisse zu verändern oder zu festigen.

Terminplan-Lebenszyklus, Stadium 1: Wünsch Dir was

"Nichts erwirbt einem Fürsten so große Achtung als große Unternehmungen."

Niccolo Machiavelli, "Der Fürst", Kapitel XXI

Jeder Terminplan hat einen Lebenszyklus. Im ersten Stadium, der fröhlichen Wunschphase, wird auf Basis von Bedürfnissen des Projekt-Auftraggebers (häufig einer Fachabteilung) ein Terminplan aufgesetzt. Dieser berücksichtigt zahlreiche Randbedingungen, meist aber vor allem die Randbedingungen der späteren Anwender-Abteilung. Das ist auch in Ordnung, denn diese Abteilung soll als Ergebnis des Projekts von den spezifischen Vorteilen profitieren. Randbedingungen sind z.B. die Verfügbarkeit bestimmter Funktionalitäten im nächsten Konstruktionsprojekt der Fachabteilung oder der Starttermin einer Marketingkampagne, zu dem die neue Software verfügbar sein soll (bzw. "muss", wie die Fachabteilung sagen wird).

Allerdings wird dabei allzu oft die Rechnung ohne den Wirt gemacht: Das Projekt muss auch jemand umsetzen. Für die Realisierung benötigen die Unternehmen häufig Hilfe von IT-Dienstleistern bzw. IT-Beratern. Diese sind aber zu diesem Zeitpunkt noch gar nicht involviert. Wenn die Terminplanung ausschließlich an den Bedürfnissen der Fachabteilungen ausgerichtet ist und nicht oder nur oberflächlich von Experten auf terminliche Machbarkeit überprüft wurde, kommt es häufig vor, dass der ursprüngliche Terminplan in der Umsetzung gar nicht oder nicht im vollen Umfang gehalten werden kann.

Im besten Fall schätzt das ausschreibende Unternehmen den Projektaufwand und die Projektdauer selbst oder mit Hilfe eines externen Beraters, bevor das Projekt ausgeschrieben wird. Je sorgfältiger das Unternehmen dabei vorgeht, d.h. je professioneller Projektaufwand und die -dauer geschätzt werden, desto besser ist auch die spätere Verhandlungsposition. Denn mit einer eigenen, verlässlichen Schätzung kann das ausschreibende Unternehmen zum einen die Kompetenz von Anbietern bewerten ("Wie nahe liegt deren Schätzung an unserer?", "Weisen die Anbieter durch eine gute und detaillierte Schätzung nach, dass sie das fachliche und technische Know-How haben?"). Zum anderen kann der Auftraggeber in der Preisverhandlung die (häufig nicht offengelegten) Risikopuffer und weiteren Zuschläge des Anbieters besser einschätzen bzw. erahnen.

Oft kommt es auch vor, dass IT-Berater bereits vor der Ausschreibung und während der Projektdefinition, also im fröhlichen Wunschstadium der Terminplanung, involviert sind - und sei es nur am Rande. Hier wollen die Berater natürlich auch Auftragnehmer des neuen Projekts werden und haben nun die einmalige Chance, die Terminplanung zu beeinflussen.

Dabei gilt es aber nicht nur, die Planung so zu lenken, dass sie nach der eigenen Erfahrung realistisch ist. Es gilt für den IT-Berater ebenso, die sog. "Hidden Agenda" der Wunsch-Terminplanung und die ungenannten Ziele bzw. Hintergründe des Projekts herauszufinden. Was der IT-Berater mit diesen Informationen tun kann, sehen wir im nächsten Abschnitt.

Zusammenfassung

Einflussmöglichkeiten des Auftraggebers in der frühen Phase:

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Fortsetzungen des Fachartikels

Teil 2:
Bei Terminänderungen geschickt taktieren

In jedem Projekt gibt es Verzögerungen. Sei es durch Scope-Änderungen, Krankheitsfälle, Kündigungen oder andere Probleme; Terminverschiebungen lassen sich in der Regel kaum vermeiden.

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