Experten berichten aus der Praxis Ein Project Management Office einführen

Teil 2:
Leistungen und Akzeptanz
Im ersten Teil der Artikelserie berichteten fünf PMO-Leiter und ein Berater im Gespräch mit Elisabeth Wagner über die Motivationen und Strategien, PMOs einzuführen. Im zweiten Teil zeigen die Experten, wie unterschiedlich die Leistungen aussehen können, die ein PMO anbietet. Zudem erfahren Sie, wie es gelingt, die notwendige Akzeptanz durch Projektleiter und Management zu sichern, wie der Nutzen des PMO ermittelt wird und was die Zukunftspläne der PMO-Leiter sind.

 

Experten berichten aus der Praxis Ein Project Management Office einführen

Teil 2:
Leistungen und Akzeptanz
Im ersten Teil der Artikelserie berichteten fünf PMO-Leiter und ein Berater im Gespräch mit Elisabeth Wagner über die Motivationen und Strategien, PMOs einzuführen. Im zweiten Teil zeigen die Experten, wie unterschiedlich die Leistungen aussehen können, die ein PMO anbietet. Zudem erfahren Sie, wie es gelingt, die notwendige Akzeptanz durch Projektleiter und Management zu sichern, wie der Nutzen des PMO ermittelt wird und was die Zukunftspläne der PMO-Leiter sind.

 

Im ersten Teil der Artikelserie "Project Management Offices in der Praxis" berichteten wir über praktische Erfahrungen mit der Einführung eines PMO. Dazu befragten wir fünf PMO-Leiter sowie einen PMO-Experten zu diesem Thema. (Dr. Oliver Mack von der Borealis AG, Markus Berghofer von der OMV Refining & Marketing GmbH, Michael Esser von der Grünenthal Pharma GmbH & Co. KG, Dr. Torsten Nandzik von der BASF IT Services GmbH und Marc-Oliver Pehlke von der VR-Leasing AG sowie den PMO-Experten Prof. Dr. Eric Schott von der Campana & Schott-Unternehmensgruppe.)

Im zweiten Teil der Serie erfahren Sie, wie unterschiedlich die Leistungen aussehen können, die ein PMO anbietet, wie es einem PMO gelingt, die notwendige Akzeptanz durch Projektleiter und Management zu sichern, wie der Nutzen des PMO ermittelt wird und was die Zukunftspläne der PMO-Leiter sind.

Pflicht und Kür im Leistungsspektrum der PMOs

Standards, Tools und PM-Dokumentation

Manche Leistungen gehören nach allgemeinem Verständnis zu einem PMO einfach dazu, z.B. das Erarbeiten und Bereitstellen von Standards und Tools inklusive einer Dokumentation, die alle Prozesse und Methoden beschreibt. Der Umfang dieser Vorgaben kann sich allerdings massiv unterscheiden: Während die einen ein detailliertes Handbuch für so gut wie alle Projektsituationen zur Verfügung stellen, aus dem der einzelne Projektleiter dann seinen persönlichen Projektfahrplan extrahiert, setzen andere auf die Strategie, nur das Nötigste verbindlich für alle festzulegen. Dazu kommt die Frage nach dem zu verwendenden externen Standard: IPMA Competence Baseline ICB (GPM), PMBOK® Guide (PMI), Prince2® (OGC) oder lieber gar keinen?

Welche Lösung sinnvoll ist, hängt viel von der bisherigen Entwicklung des Projektmanagements im einzelnen Unternehmen und der Art der Projekte ab: Wo komplexe Projekte überwiegen und das Projektmanagement bereits einen höheren Level erreicht hat, bietet es sich an, auch die Projektmanagement-Standards im Unternehmen umfassend zu definieren. Wenn es um viele kleine Projekte geht und die Leute bei "PM" nur an ein populärwissenschaftliches Magazin denken, ist "klein anfangen" tendenziell besser. Außerdem, so Prof. Schott, kommt es auf das Umfeld an, in dem sich ein Unternehmen bewegt: Was verlangen meine Kunden? Habe ich viele weltweite Projekte? Auch verschiedene Standards in einem Unternehmen sind keineswegs tabu: "Manchmal sind die großen Standards wie der PMBOK® Guide oder die ICB für die kleinen Projekten einfach zu komplex, für große aber sinnvoll. In einzelnen Fällen kann es auch für unterschiedliche Projektarten oder Unternehmensbereiche sinnvoll sein, verschiedenen Standards zu folgen."

Unternehmen mit einem relativ einfachen Projektmanagement entscheiden sich oft für ein verbindliches Phasenmodell und einige wenige festgelegte Standardelemente. Bei Borealis sind das z.B. die definierten Rollen Project Owner, Sponsor, Manager, Team Member und eine obligatorische Projektdokumentation, bestehend aus Project Charter, Business Case und regelmäßigen Statusreports. Andere Firmen mit komplexeren Projekten lehnen die Festlegung von allgemein gültigen Phasen ab. "Unsere Projekte sind zu unterschiedlich für ein einheitliches Phasenmodell", erklärt z.B. Marc-Oliver Pehlke, Leiter des vierköpfigen PMO bei der VR-Leasing AG. "Ein Organisationsprojekt braucht zwischen Konzept und Umsetzung in der Regel mehr Phasen als ein IT-Projekt. Und auch der Bedarf an Qualitätssicherung und Risikomanagement unterscheidet sich bei uns von Projekt zu Projekt deutlich."

Ausbildung und Training – PM-Professionalität gefragt

Auch das Thema "Projektmanagement-Training" wird recht unterschiedlich gehandhabt. In der BASF IT Services GmbH hat sich das PMO als allererstes selbst die Zertifizierung nach PMI auferlegt, und im ganzen Unternehmen ist die Bezeichnung "Projektmanager" auf Inhaber einer PMI-Zertifizierung begrenzt. Im Rahmen einer Qualifizierungskampagne wurde bereits knapp die Hälfte der Projektleiter zertifiziert, die anderen sollen folgen. Dieser Ansatz kommt, so PMO-Leiter Dr. Torsten Nandzik, trotz des hohen Aufwands, den die Prüfung den Kollegen auch in ihrer Freizeit abverlangt, gut an: Die Leute verstehen, dass die Zertifizierung ein Plus in ihrem Lebenslauf ist, und begrüßen die Vereinheitlichung in Denkweise und Sprache, die mit der gemeinsamen Ausbildung einhergeht." Auch bei VR-Leasing geht das PMO mit gutem Beispiel voran: Die Mitarbeiter sind nach PMI zertifiziert, obwohl das nicht ausdrücklich vorgeschrieben ist.

In anderen Unternehmen ist eine fundierte PM-Ausbildung ebenfalls erwünscht. "Wichtig ist eine strukturierte Entwicklung für Projektleiter und Unternehmen", betont Markus Berghofer, Leiter des PMO bei der OMV Refining & Marketing GmbH. "Früher wurde schneller einmal jemand aufgrund seiner fachlichen Erfahrung zum Projektleiter ernannt, heute achtet man darauf, ob sie oder er auch die nötige PM-Qualifikation besitzt." Für Dr. Oliver Mack, PMO-Leiter bei der Borealis AG ist ein kompaktes Grundlagentraining eines der wesentlichen Mittel, um die PM-Denkweise im Unternehmen breit zu verankern. Innerhalb eines Jahres haben er und sein Team mehr als 800 Leute in einem vierstündigen Basistraining geschult. "Ich finde es gut, wenn die Kolleginnen und Kollegen unsere einfache Methode durch uns persönlich kennenlernen", so seine Motivation. Die weiterführenden Trainings werden dann von Externen durchgeführt.

Projektübergreifende Ressourcenplanung – Paradedisziplin für Fortgeschrittene

Die Ressourcenplanung oder auch das Reporting über Projektgrenzen hinweg, gehören zu den Leistungen aller PMOs, werden aber sehr unterschiedlich gehandhabt. Bei der Grünenthal Pharma GmbH…

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Fortsetzungen des Fachartikels

Teil 1:
Motivation und Strategien
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