Experten berichten aus der Praxis Ein Project Management Office einführen

Teil 2:
Leistungen und Akzeptanz

Im ersten Teil der Artikelserie berichteten fünf PMO-Leiter und ein Berater im Gespräch mit Elisabeth Wagner über die Motivationen und Strategien, PMOs einzuführen. Im zweiten Teil zeigen die Experten, wie unterschiedlich die Leistungen aussehen können, die ein PMO anbietet. Zudem erfahren Sie, wie es gelingt, die notwendige Akzeptanz durch Projektleiter und Management zu sichern, wie der Nutzen des PMO ermittelt wird und was die Zukunftspläne der PMO-Leiter sind.

Experten berichten aus der Praxis Ein Project Management Office einführen

Teil 2:
Leistungen und Akzeptanz

Im ersten Teil der Artikelserie berichteten fünf PMO-Leiter und ein Berater im Gespräch mit Elisabeth Wagner über die Motivationen und Strategien, PMOs einzuführen. Im zweiten Teil zeigen die Experten, wie unterschiedlich die Leistungen aussehen können, die ein PMO anbietet. Zudem erfahren Sie, wie es gelingt, die notwendige Akzeptanz durch Projektleiter und Management zu sichern, wie der Nutzen des PMO ermittelt wird und was die Zukunftspläne der PMO-Leiter sind.

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Im ersten Teil der Artikelserie "Project Management Offices in der Praxis" berichteten wir über praktische Erfahrungen mit der Einführung eines PMO. Dazu befragten wir fünf PMO-Leiter sowie einen PMO-Experten zu diesem Thema. (Dr. Oliver Mack von der Borealis AG, Markus Berghofer von der OMV Refining & Marketing GmbH, Michael Esser von der Grünenthal Pharma GmbH & Co. KG, Dr. Torsten Nandzik von der BASF IT Services GmbH und Marc-Oliver Pehlke von der VR-Leasing AG sowie den PMO-Experten Prof. Dr. Eric Schott von der Campana & Schott-Unternehmensgruppe.)

Im zweiten Teil der Serie erfahren Sie, wie unterschiedlich die Leistungen aussehen können, die ein PMO anbietet, wie es einem PMO gelingt, die notwendige Akzeptanz durch Projektleiter und Management zu sichern, wie der Nutzen des PMO ermittelt wird und was die Zukunftspläne der PMO-Leiter sind.

Pflicht und Kür im Leistungsspektrum der PMOs

Standards, Tools und PM-Dokumentation

Manche Leistungen gehören nach allgemeinem Verständnis zu einem PMO einfach dazu, z.B. das Erarbeiten und Bereitstellen von Standards und Tools inklusive einer Dokumentation, die alle Prozesse und Methoden beschreibt. Der Umfang dieser Vorgaben kann sich allerdings massiv unterscheiden: Während die einen ein detailliertes Handbuch für so gut wie alle Projektsituationen zur Verfügung stellen, aus dem der einzelne Projektleiter dann seinen persönlichen Projektfahrplan extrahiert, setzen andere auf die Strategie, nur das Nötigste verbindlich für alle festzulegen. Dazu kommt die Frage nach dem zu verwendenden externen Standard: IPMA Competence BaselineIPMA Competence BaselineDie von der International Project Management Association herausgegebene Competence Baseline (ICB) bildete bis 2018 die Grundlage der IPMA-Zertifizierungen. Seit 2018 gilt hierfür die IPMA Individual Competence Baseline . ICB (GPM), PMBOK® Guide (PMI), Prince2® (OGC) oder lieber gar keinen?

Welche Lösung sinnvoll ist, hängt viel von der bisherigen Entwicklung des Projektmanagements im einzelnen Unternehmen und der Art der Projekte ab: Wo komplexe Projekte überwiegen und das Projektmanagement bereits einen höheren Level erreicht hat, bietet es sich an, auch die Projektmanagement-Standards im Unternehmen umfassend zu definieren. Wenn es um viele kleine Projekte geht und die Leute bei "PM" nur an ein populärwissenschaftliches Magazin denken, ist "klein anfangen" tendenziell besser. Außerdem, so Prof. Schott, kommt es auf das Umfeld an, in dem sich ein Unternehmen bewegt: Was verlangen meine Kunden? Habe ich viele weltweite Projekte? Auch verschiedene Standards in einem Unternehmen sind keineswegs tabu: "Manchmal sind die großen Standards wie der PMBOK® Guide oder die ICB für die kleinen Projekten einfach zu komplex, für große aber sinnvoll. In einzelnen Fällen kann es auch für unterschiedliche Projektarten oder Unternehmensbereiche sinnvoll sein, verschiedenen Standards zu folgen."

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