Praxisbericht des Fernsehgeräte-Herstellers Loewe AG

Entwicklungszeiten verkürzen durch Prozessoptimierung in der Projektarbeit

Ein großes Budget und ausreichend Projektmitarbeiter – davon können viele Unternehmen nur träumen. Insbesondere Mittelständler und kleine Firmen müssen streng haushalten und stehen vor der Aufgabe, mit begrenzten Ressourcen ein modernes und leistungsfähiges Projektmanagement aufzubauen. Dass dieses Ziel erreicht werden kann, zeigt das Beispiel der Loewe AG, einem Hersteller von Fernsehgeräten. Dr. Jürgen Pfannenmüller und Werner Meyer beschreiben in ihrem Beitrag, wie die Projektarbeit bei Loewe in wirtschaftlich schwierigen Zeiten optimiert wurde.

Praxisbericht des Fernsehgeräte-Herstellers Loewe AG

Entwicklungszeiten verkürzen durch Prozessoptimierung in der Projektarbeit

Ein großes Budget und ausreichend Projektmitarbeiter – davon können viele Unternehmen nur träumen. Insbesondere Mittelständler und kleine Firmen müssen streng haushalten und stehen vor der Aufgabe, mit begrenzten Ressourcen ein modernes und leistungsfähiges Projektmanagement aufzubauen. Dass dieses Ziel erreicht werden kann, zeigt das Beispiel der Loewe AG, einem Hersteller von Fernsehgeräten. Dr. Jürgen Pfannenmüller und Werner Meyer beschreiben in ihrem Beitrag, wie die Projektarbeit bei Loewe in wirtschaftlich schwierigen Zeiten optimiert wurde.

Wie lässt sich effizientes Projektmanagement bei einem Mittelständler mit begrenzten Ressourcen realisieren? Darauf geben Literatur und Experten oft keine praktikable Antwort. Projektarbeit in ihrer früheren Form, mit langen Planungszeiten und hohem Controllingaufwand, ist nicht auf die heutigen Verhältnisse übertragbar, weil die Produktlebenszyklen immer kürzer werden. Und von den teilweise paradiesischen Zuständen wie z.B. bei manchem Automobilhersteller - ein Projektleiter und ein Projektteam für jedes Projekt - können Mittelständler und kleine Unternehmen nur träumen.

Im Folgenden werden unsere Erkenntnisse aus der Optimierung der Projektarbeit bei Loewe, einem Hersteller von hochwertigen Fernsehgeräten, dargestellt. Dazu haben wir die Maßnahmen ausgewählt, die unser Projektmanagement-System in einem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld einen großen Schritt nach vorne gebracht haben. Auch der Weg zu diesen Verbesserungen wird erläutert.

Projektarbeit bei Loewe: Termintreue im Fokus

Um einen Eindruck davon zu vermitteln, was im Rahmen der Projektarbeit bei Loewe geleistet wird, hier einige Basisdaten:

Jährlich werden ca. 35 bis 40 Projekte definiert und abgewickelt. Sie haben jeweils einen Umfang von wenigen Mannmonaten bis zu mehr als 70 Mannjahren. Die Projektlaufzeiten variieren von wenigen Monaten bis zu rund zwei Jahren. Es handelt sich um Entwicklungen, die meist auf vorhandene Basistechnologien zurückgreifen und als marktreife Endkundenprodukte an die Vertriebsorganisation abzuliefern sind. In den Projekten werden Design, Mechanik, Elektronik, Software und Produktionsprozesse erarbeitet. Termintreue ist dabei erfolgsentscheidend, da neue Produkte, die auf der internationalen Funkausstellung (IFA) präsentiert werden, auch kurz danach für den Handel zur Verfügung stehen müssen.

Grundzüge des Projektmanagements bei Loewe

Projektmanagement erfordert immer einen geeigneten Rahmen, der durch die Ablauforganisation in Form von Prozessbeschreibungen und durch eine angemessene Infrastruktur definiert ist. Er muss sicherstellen, dass die gesamte Organisation in die Projektarbeit einbezogen ist und sie mitträgt. Zunächst beschreiben wir deshalb den bei Loewe vorhandenen Rahmen und unsere Erfahrungen.

Prozessbeschreibungen

Mitarbeiter, Teammitglieder und Projektleiter müssen sich fortwährend nicht nur in neue Projekte einarbeiten, sondern auch in neuen Rollen finden. Insbesondere für neue Mitarbeiter sollte daher ein Leitfaden existieren, damit sie sich in die vorgegebenen Prozesse einarbeiten können. Aber auch für etablierte Kollegen sind die Prozessbeschreibungen wichtig. Allzu schnell schleichen sich sonst Abweichungen ein, die nach einigen Durchläufen als gesetzt gelten. "Das haben wir doch die letzten Male auch so gemacht" ist ein Argument, mit dem sich dann bald jegliches Handeln rechtfertigen lässt.

Die Prozesse müssen nicht nur beschrieben sein, sondern man muss sie auch nachlesen können. Damit die Beteiligten die Prozessbeschreibungen als sinnvoll anerkennen und akzeptieren, dürfen sie weder Fehler enthalten, noch Passagen, die nicht mehr gültig sind. Dazu müssen die Prozesse ständig überprüft, aktualisiert und bei Veränderungen in der Organisation oder bei den Abläufen angepasst werden. Wir haben bei Loewe ein Projektmanagement-Handbuch erstellt, in dem der Ablauf von Projekten beschrieben wird - angefangen von allgemeinen theoretischen Grundlagen über die Rechte und Pflichten der beteiligten Projekt- und Linienfunktionen bis hin zu Projektstrukturen im Detail, etwa Meilensteine und Checklisten. Es hat sich in der Praxis als eine gute Grundlage für neue Mitarbeiter bewährt, die sich anhand des Projektmanagement-Handbuchs in das Thema Projektmanagement bei Loewe einarbeiten.

Projekttools sind kein Allheilmittel

Projekttools werden oft als Allheilmittel angesehen und somit in ihren Möglichkeiten überschätzt. Ein geeignetes Tool allein bringt die Projektarbeit nicht weiter. Um einen Nutzen zu erzeugen, muss es sinnvoll an die Unternehmensgegebenheiten angepasst und konsequent eingesetzt werden. Nach einer einjährigen Evaluierungsphase entschieden wir uns bei Loewe dafür, eine Eigenentwicklung auf Basis von Microsoft Excel einzusetzen. Bei dieser Software mit der Bezeichnung "Projekthandbuch" wurde besonderer Wert darauf gelegt, dass sowohl allgemeine Fragen des Managements (z.B. eine schnelle Übersicht über die laufenden Projekte und deren Status) als auch die Detailfragen der Projektleiter und Teammitglieder (z.B. Terminpläne, Ergebnisse von Teamsitzungen) beantwortet werden können. Dafür visualisiert ein Ampelsystem auf der Einstiegsseite die wichtigsten Kennzahlen des Projekts (Bild 1). Sind mehrere Ampeln rot, erfordert das Vorhaben besondere Aufmerksamkeit.

Bild 1: Einstiegsseite des Tools mit den wichtigsten Kennzahlen und Ampelsystem.

Über die Einstiegsseite gelangen das Management, die Projektleiter und Teammitglieder zu den Projekthandbüchern der einzelnen Projekte mit den entsprechenden Detailansichten. Bild 2 zeigt exemplarisch die Einstiegsseite eines Projekthandbuchs.

Bild 2: Einstiegsseite eines Projekthandbuchs.

Jedes Projekthandbuch hat eine festgelegte Ordnerstruktur, die eine Brücke zwischen Abteilungs‑ und Projektteamarbeit schlägt und so die Matrixorganisation ausgewogen abbildet - eine Anforderung, die oft schwierig zu realisieren ist. Bild 3 zeigt die Inhaltsseite des Projekthandbuchs, mit der man in der Ordnerstruktur navigieren kann.

Bild 3: Inhaltsseite des Projekthandbuchs mit Ordnerstruktur.

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