Schlagkräftiger im Team Verhandeln nach der FBI-Methode

Verhandeln nach der FBI-Methode

Wer als Projektleiter alleine eine schwierige Verhandlung führt, läuft schnell Gefahr, die Übersicht zu verlieren, wenn die Verhandlung hitzig und emotional wird. Im Team verhandelt es sich daher besser – doch nur, wenn Rollen und Strategie zuvor klar definiert wurden. Wie man eine solche Verhandlungsführung im Team organisiert, kann man vom FBI lernen (mit Audio-Datei).

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Management Summary

Schlagkräftiger im Team Verhandeln nach der FBI-Methode

Verhandeln nach der FBI-Methode

Wer als Projektleiter alleine eine schwierige Verhandlung führt, läuft schnell Gefahr, die Übersicht zu verlieren, wenn die Verhandlung hitzig und emotional wird. Im Team verhandelt es sich daher besser – doch nur, wenn Rollen und Strategie zuvor klar definiert wurden. Wie man eine solche Verhandlungsführung im Team organisiert, kann man vom FBI lernen (mit Audio-Datei).

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Management Summary

Andreas G. leitet ein Projekt, das sich zwischenzeitlich stark verzögert hat. Insbesondere ein Subunternehmer hinkt mit seinen Arbeiten meilenweit hinterher. Das wird immer mehr zum Problem. Entsprechend nervös sind seine beiden Geschäftsführer. Zusammen mit Andreas G. sitzen sie am Verhandlungstisch, um mit dem Subunternehmer die neuen Deadlines zu vereinbaren und mit ihm auszuhandeln, wer die Mehrkosten für die Verzögerungen trägt.

Eigentlich dachte Andreas G., er hätte sich mit seinen beiden Chefs im Vorfeld gut abgestimmt. Doch die Verhandlung gerät schnell zur hitzigen Debatte, in der die zuvor besprochenen Argumente keinen Platz mehr finden. Aus Angst vor den drohenden Konsequenzen durch den Kunden machen die Geschäftsführer gegenüber dem Subunternehmer eine Konzession nach der anderen – völlig unnötig, wie Andreas G. findet.

Das FBI-Prinzip

In einer schwierigen Verhandlungssituation kann man leicht die Übersicht verlieren, vielleicht auch hitzig und emotional reagieren – mit entsprechend negativen Folgen für das Verhandlungsergebnis. Ratsam ist es daher, als Team am Verhandlungstisch zu sitzen. Doch auch das birgt Gefahren, wie das Beispiel von Andreas G. zeigt: Handelt das Verhandlungsteam nicht abgestimmt, kann der Schuss leicht nach hinten losgehen. Daher sollte das Team im Vorfeld gemeinsam festlegen, wer welche Rolle übernimmt und die Verhandlungsstrategie vorbereiten.

Der Verhandlungsexperte Matthias Schranner (siehe Literaturverzeichnis) nutzt hierzu die Vorgehensweise des FBI: Schwierige Verhandlungen führen die Agenten im Team – aus einem einfachen Grund: Wer allein verhandelt, ist auf sein Verhandlungsziel fixiert. Er konzentriert sich nur auf seine Strategie sowie seine Argumente und vernachlässigt darüber das analytische Zuhören und Beobachten. In einer sehr angespannten Verhandlungssituation können ihm deshalb wichtige Beobachtungen entgehen. Bei FBI-Verhandlungen übernimmt eine zweite Person diese Aufgaben.

Verhandlungsführung im Dreierteam

Auch im Projekt können verteilte Rollen, denen jeweils klare Aufgaben zugeordnet sind, die Verhandlungsführung erleichtern. Bewährt haben sich folgende Rollen:

  • Der "Negotiator" übernimmt den Part des Verhandlungsführers, der die Agenda setzt und Forderungen stellt.
  • Der "Commander" hört vor allem zu, denkt strategisch mit und achtet darauf, dass das Team der zuvor abgesprochenen Verhandlungslinie treu bleibt.
  • Der "Decision Maker" entscheidet in letzter Instanz über das weitere Vorgehen und verantwortet das Ergebnis.

Negotiator

Der Negotiator tritt nach außen hin klar als Verhandlungsführer und damit als alleiniger Ansprechpartner für die Gegenseite auf. Allerdings trifft er Entscheidungen nicht alleine. Denn sein Ziel besteht darin, emotionale Nähe und Vertrauen zu seinem Gegenüber aufzubauen. Da emotionale Beziehungen keine Einbahnstraße sind, ist er dadurch kompromittierbar, denn entwickelt er z.B. Verständnis, erschwert es ihm, komplett rational zu entscheiden.

Deshalb hat es sich bewährt, dass eine weitere Person über Ergebnisse entscheidet. Zu Beginn der Verhandlung weist der Negotiator deshalb darauf hin, dass wichtige Entscheidungen der Rücksprache bedürfen.

Als Projektleiter überlassen Sie die Rolle des Negotiators besser Ihrem Fachexperten, der über einen klaren (fachlichen) Verantwortungsbereich verfügt und dessen Detailwissen ihn dazu prädestiniert, über die einzelnen Punkte zu verhandeln.

Beispiel

Der Blick auf das Eingangsbeispiel zeigt, dass sich Andreas G. und seine Chefs selbst in eine schwierige Lage gebracht hatten. In dem Glauben, als Geschäftsführer die Verhandlungsführung übernehmen zu müssen, standen letztere von Anfang an unter enormen Druck: Den Kunden mit seinen berechtigten Forderungen im Nacken, mussten sie sich mit dem Subunternehmer einigen, ohne selbst alle Details des Projektverlaufs zu kennen – so etwas kann nur schiefgehen. In der Folge machten sie unnötig viele Konzessionen, um "die Kuh vom Eis zu bekommen".

Commander

Der Commander hält sich im Hintergrund und verfolgt die Diskussion leicht distanziert. Zwar hört er konzentriert zu, achtet dabei aber vor allem auf die nonverbalen Signale der Anderen, analysiert den Verlauf des Gesprächs und unterstützt den Negotiator.

Es bietet sich an, dass Sie als Projektleiter diese eher beobachtende Rolle selbst übernehmen. Dadurch können Sie in Ruhe überlegen, wann Sie durch eine gezielte Intervention Teilergebnisse absegnen oder der Diskussion eine neue Wendung geben.

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