Das Achsenkreuz-Modell

Mensch, Methodik, Software und Organisation im Gleichgewicht

Damit ein Unternehmen erfolgreiches Projektmanagement betreiben kann, müssen nach der Erfahrung von Till Balser die vier Parameter "Mensch", "Methodik", "Software" und "Organisation" im Gleichgewicht stehen. In der Praxis wird aber oft ein Parameter vernachlässigt oder überbewertet. Die Folge können z.B. übertriebene Bürokratie, Widerstände im Team oder der Verlust guter Mitarbeiter sein. Projekterfolg ist nur möglich, wenn alle vier Parameter entwickelt und im Gleichgewicht gehalten werden. Till Balser beschreibt Ansätze, wie man eine effiziente Projektorganisation etabliert, ein klares Methodenkonzept umsetzt, Software nutzbringend einsetzt und eine leistungsfähige Teamkultur schafft.
Das Achsenkreuz-Modell

Mensch, Methodik, Software und Organisation im Gleichgewicht

Damit ein Unternehmen erfolgreiches Projektmanagement betreiben kann, müssen nach der Erfahrung von Till Balser die vier Parameter "Mensch", "Methodik", "Software" und "Organisation" im Gleichgewicht stehen. In der Praxis wird aber oft ein Parameter vernachlässigt oder überbewertet. Die Folge können z.B. übertriebene Bürokratie, Widerstände im Team oder der Verlust guter Mitarbeiter sein. Projekterfolg ist nur möglich, wenn alle vier Parameter entwickelt und im Gleichgewicht gehalten werden. Till Balser beschreibt Ansätze, wie man eine effiziente Projektorganisation etabliert, ein klares Methodenkonzept umsetzt, Software nutzbringend einsetzt und eine leistungsfähige Teamkultur schafft.

Jeder kennt das Magische Dreieck mit seinen Elementen "Termine", "Kosten" und "Qualität". Demnach bedeutet Projektmanagement, das Spannungsfeld des Magischen Dreiecks ständig zu managen. Nach unserer Überzeugung gibt es jedoch noch ein anderes Bild, das die wesentlichen Aspekte für das Gelingen von Projektmanagement darstellt: Das Achsenkreuz der vier Projektmanagement-Parameter "Mensch", "Methodik", "Software" und "Organisation" (Bild 1). Diese Parameter bestimmen den Erfolg von Projektmanagement in einem Unternehmen. Sie sind miteinander verknüpft und müssen im Gleichgewicht gehalten werden. In vielen Unternehmen wird dies allerdings nicht beachtet, deshalb gerät das Projektmanagement hier zwangsläufig in eine Schieflage; schwer wiegende Probleme können die Folge sein.

Bild 1: Das Achsenkreuz der vier Projektmanagement-Parameter. (Copyright Grafik: Tiba Managementberatung GmbH.)

Das Achsenkreuz bezieht sich auf zwei Ebenen:

  1. die Ebene der einzelnen Projekte
  2. die Ebene der Projektkultur im gesamten Unternehmen

Ungleichgewicht - Folgen für Projekt und Unternehmen

In der Praxis ist es nicht möglich, die vier Parameter zu jedem Zeitpunkt im Gleichgewicht zu halten. Wird in einem Unternehmen beispielsweise gerade eine neue Methodik eingeführt, ist es natürlich, dass dieser Parameter vorübergehend mehr Aufmerksamkeit erhält. Wichtig ist aber, dass die Personen, die in einem Unternehmen für das Projektmanagement verantwortlich sind, die Wechselwirkung der vier Faktoren untereinander erkennen und mittelfristig eine Balance herstellen.

Auch wenn das Einzelprojekt in der Balance ist, können sich Schieflagen entwickeln. In diesem Fall ist die Projektkultur des Unternehmens nicht einheitlich oder die vier Achsen sind auf Unternehmensebene nicht im Gleichgewicht. Wenn jeder Projektleiter sein Projekt nach eigenen Vorstellungen optimiert, entstehen zwangsläufig verschiedene Projektkulturen und dem Unternehmen gehen so wichtige Synergieeffekte verloren. Es besteht die Gefahr, dass das Niveau des Projektmanagements sinkt. Um das zu verhindern, muss man Projektmanagement strategisch über das ganze Unternehmen hinweg implementieren: Das Achsenkreuz muss durchgängig definiert und anschließend gepflegt werden - möglichst für das gesamte Unternehmen, zumindest aber für den Unternehmensbereich.

Überbetonung "Mensch"

Eine gute Stimmung im Projekt kann viel zum Erfolg beitragen. Doch wenn das Projektmanagement auf den Achsen Methodik und Organisation unterentwickelt ist, erzielt das Team dennoch keine Erfolge. In einem Projekt z.B. waren Ziele, Arbeitspakete und Zuständigkeiten nicht sauber definiert. Außerdem wurden im Projektcontrolling Fehlentwicklungen viel zu spät erkannt, weil jeder Mitarbeiter den Status "Aufgabe erledigt" für sich anders definierte. Die Überbetonung der Achse Mensch im Einzelprojekt kann sich auch darin zeigen, dass dem Projektleiter und dem Team zu viel zugemutet wird. Fehlt etwa adäquate Methodenunterstützung und ist die Organisation nicht auf die Projektarbeit vorbereitet (so dass z.B. Linienmanager sich in die Projektarbeit einmischen), kann auch das beste Team das Projekt nicht zum Erfolg führen.

Bild 2: Der Aspekt "Mensch" wurde zu stark betont, die anderen drei Aspekte sind unzureichend ausgeprägt. (Copyright Grafik: Tiba Managementberatung GmbH.)

Auch auf Unternehmensebene wirkt sich die Überbetonung des Parameters Mensch negativ aus. In manchen Unternehmen erhält das Personal eine sehr gute PM-Ausbildung - doch die Organisation zieht nicht mit. In einem Unternehmen herrschte so viel Bürokratie, dass sich ein Projektleiter, der ein Millionenprojekt verantwortete, den Antrag für einen Laptop über drei Hierarchie-Ebenen absegnen lassen musste. Einige hoch qualifizierte und erfahrene Projektleiter verließen das Unternehmen schließlich.

Überbetonung "Methodik"

Es kommt immer wieder vor, dass Mitarbeiter eine Projektmanagement-Schulung erhalten, die in erster Linie eine Methodenausbildung ist. Dieses Methodenwissen setzen die frisch gebackenen Projekteiter in ihrem ersten Projekt diszipliniert um - und fordern dies auch von den Kollegen, die ihnen zuarbeiten. Diese allerdings wurden nicht auf die Projektarbeit vorbereitet und fühlen sich durch die Formalitäten genervt: Sie streiken oder machen nur noch Dienst nach Vorschrift. Als Reaktion darauf verstärkt der Projektleiter seine Methodenarbeit und plant z.B. noch detaillierter. Das ist der Beginn des Methoden-Overkills. Am Ende verliert er dabei die Projektziele aus den Augen.

Ähnliche Probleme ergeben sich auch auf Unternehmensebene: Werden z.B. Prozesse und Checklisten bis ins letzte Detail definiert, müssen die Projektmitarbeiter angemessen qualifiziert sein. Andernfalls verstehen sie die Methoden und Regeln nicht und wenden sie darum falsch oder gar nicht an.

Überbetonung "Software"

Die Einführung einer PM-Software ist nicht das gleiche wie die Einführung von Projektmanagement. In vielen Unternehmen ist dies aber noch nicht bekannt. Hier werden angehende Projektleiter auf eine dreitägige Schulung "Microsoft Project" geschickt und sollen dann gute Projekte abliefern. Doch wer sich nur auf die Software fokussiert, vernachlässigt andere Aspekte wie den persönliche Kontakt zum Team. In der Folge gehen wichtige Informationen am Projektleiter vorbei und das Projekt läuft aus dem Ruder.

Wird in einem gesamten Unternehmen eine PM-Software eingeführt, ohne dass dadurch ein Mehrwert entsteht, ist dies eine teure Fehlinvestition. Es ist eine Illusion, dass allein die Bereitstellung einer guten Software gute Projektergebnisse gewährleistet. Ein Irrtum ist auch, dass man eine Software einführen kann, ohne vorab eine einheitliche Methodenbasis zu…

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Gabriela
Will
Dieses Modell liefert in seiner Einfachheit eine gute Strukturvorgabe, die sowohl zu Beginn eines Projektes als auch im laufenden Projekt sowie für die Nachanalyse des Projektes eine Grundlage für eine PL-Lessons Learned bietet.
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