Schnell und nachhaltig – Produktentwicklung bei TUI Minimum Viable Product mit Weitblick

Minimum Viable Product mit Weitblick

Das Minimum Viable Product (MVP) ermöglicht zwar einen frühen Markteintritt, bedeutet aber Mehrkosten bei der Weiterentwicklung. Christoph Albers empfiehlt das "MVP mit Weitblick", um Produkte schnell und nachhaltig zu entwickeln und Mehrkosten zu vermeiden.

Management Summary

Schnell und nachhaltig – Produktentwicklung bei TUI Minimum Viable Product mit Weitblick

Minimum Viable Product mit Weitblick

Das Minimum Viable Product (MVP) ermöglicht zwar einen frühen Markteintritt, bedeutet aber Mehrkosten bei der Weiterentwicklung. Christoph Albers empfiehlt das "MVP mit Weitblick", um Produkte schnell und nachhaltig zu entwickeln und Mehrkosten zu vermeiden.

Management Summary

Der touristische Markt ist hart umkämpft – vor allem durch das rasante Wachstum im Onlinevertrieb, wo Startups mit innovativen Geschäftsmodellen den Wettbewerb anheizen. Für etablierte Unternehmen wie der TUI ist es deshalb extrem wichtig, neue Produkte möglichst schnell am Markt platzieren zu können. Eine kurze Time-to-Market ist wettbewerbsentscheidend, sodass Produktentwicklungen immer schneller umgesetzt werden müssen. Dies gilt auch für interne Unternehmensanwendungen, wenn diese für die neuen Geschäftsmodelle oder Produkte erforderlich sind. Ein Konzept zur Minimierung der Time-to-Market ist die Produktentwicklung nach dem Prinzip des Minimum Viable Products (MVP).

Minimale Time-to-Market mit dem MVP

Der Ansatz des Minimum Viable Products (MVP) kommt aus dem Lean Management. Er legt den Fokus auf eine schnelle Lieferung von Ergebnissen, um diese umgehend den potentiellen Kunden bereitstellen zu können. Ein MVP verfügt nur über die gerade eben erforderliche Menge an Funktionen, um einen Kernnutzen für die späteren Anwender zu generieren. Es ist gewissermaßen eine erste, minimale, aber funktionsfähige Iteration eines neuen (Software-)Produkts mit dem Zweck, Feedback der ersten Kunden und Erfahrungswerte zu sammeln. Diese Vorgehensweise bei der Produktentwicklung wird üblicherweise mit dem innovativen Vorgehen von Startups assoziiert.

Das MVP hat aber auch einen schwerwiegenden Nachteil, der oft nicht bewusst ist: Sowohl Kosten als auch Zeit für die anschließende, vollständige Produktentwicklung sind signifikant höher. Das nachträgliche Hinzufügen von Funktionen bedeutet stets einen erheblichen Mehraufwand, da z.B. Datenmodelle oder Systemarchitekturen neu aufgesetzt werden müssen.

Optimum zwischen Time-to-Market und Mehrkosten finden

Um in diesem Spannungsfeld zwischen Time-to-Market und Mehrkosten das Optimum zu finden, empfehle ich ein Vorgehen, welches das schnelllebige MVP um den Weitblick der bestehenden Erfahrungswerte ergänzt. Kern der weiter unten detailliert beschriebenen Methode ist die Abschätzung der Wahrscheinlichkeit, ob eine Funktion benötigt werden wird.

Das hier vorgestellte Vorgehen beruht auf meinen persönlichen Erfahrungen bei der Produktentwicklung im TUI-Konzern. Dieser ist – siehe Infokasten – alles andere denn ein agiles Startup. In Anbetracht der Veränderungsgeschwindigkeit des touristischen Marktes stehen aber IT-Projektmanager, Product Owner bzw. IT-Manager der TUI vor der Aufgabe, für eine möglichst schnelle Projekt- bzw. Produktlieferung zu sorgen, um die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit aufrecht zu halten.

Agilität und Stabilität – wie ein Konzern Startups Paroli bieten kann

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Tassilo
Kubitz

Hallo Herr Albers,

vielen Dank für den Artikel. Ich stehe als Produktmanager auch immer wieder vor dem "Dilemma des Schneidens der Roadmap" und auch genau vor dem von Ihnen geschilderten Problem - darf es etwas mehr sein?

Die Kalkulation von Chancen und Risiken finde ich inspirierend und werde es mal ausprobieren :-)

Dennoch habe ich einen Tipp für Sie und die Leser, wenn es um das MVP und das Schneiden von Features an sich geht (die ja dann gemäß ihrer Methode bewertet werden).

Ich nähere mich dem Produkt und damit der Zielgruppen (bewusste Mehrzahl) über das Impact Mapping wobei ich die Deliverables daraus dann auch immer über das Story Mapping verfeinere (wenn notwendig).

Zudem klassifiziere ich die Deliverables und auch die Ausarbeitungs-Stufen einer Story Map mit der Hilfe von KANO (Basis-, Leistung,- Begeisterungs-Feature).

Beides hilft mir sehr, die Eintrittswahrscheinlichkeit viel exakter abzuschätzen und mich auch besser auf den aktuell besten Nutzen zu fokussieren. Nebenbei vergesse ich auch nichts ;-)

Bei den Schätzungen geht es ja auch um Nutzwert-Betrachtungen und Business-Value. Da tun sich viele "Experten" schwer Zahlen zu nennen. Auch beim Planning Poker.

Für diese Fälle nutze ich immer das Team-Esimation-Game, welches alle Features/Anforderungen am Ende nach ihrem nutzen sortiert hat. Auch wenn man den Nutzen nicht exakt bestimmt hat, so weiß man doch, welches Feature mehr Nutzen hat als das andere.

Das alles nur so als Inspiration zurück
Tassilo Kubitz