Nicht alle Probleme kann ein Projektleiter selbst lösen. Sind die Grenzen seiner Einflussmöglichkeit erschöpft, muss er eskalieren, d.h. Probleme und deren Konsequenzen verbunden mit einer Entscheidungsvorlage an eine höhere Instanz kommunizieren. Gleichgültig, ob es im Rahmen des Projektmanagement-Systems dafür ein strukturell verankertes Eskalationsverfahren gibt oder ob Probleme mit den Entscheidungsträgern in einer kurzfristig anberaumten Sitzung besprochen werden - der Projektleiter darf die Aufgabe der Eskalation nicht an andere delegieren und sich auch nicht von Linienvorgesetzten oder dem Stabsstellenleiter aus der Hand nehmen lassen, denn sie gehört zu seinen zentralen Aufgaben. Eskaliert der Projektleiter nicht oder zu spät, nimmt er seine Verantwortung nicht wahr.

Eine notwendige Begriffsklärung

Zu Beginn eine kurze Begriffsklärung: Eskalation wird häufig negativ verstanden. Ein Konflikt eskaliert, er wird stärker, unkontrollierbarer, bedrohlicher. Diese Bedeutung aus dem Bereich des Konfliktmanagements ist mit Eskalation im Rahmen des Projektmanagements nicht gemeint. Vielmehr handelt es sich hier um eine mehr oder minder geregelte Vorgehensweise, um Probleme oder Risiken - häufig verbunden mit Empfehlungen und Entscheidungsvorlagen, "nach oben" zu kommunizieren und zwar dann, wenn Entscheidungen auf der unteren Ebene des Projektteams nicht getroffen werden können oder dürfen. Die Projektleitung trägt beispielsweise den ungelösten Prioritätenkonflikt, der im Projektteam für endlose, unfruchtbare Diskussionen sorgt, die Treppe (italienisch "la scala") hinauf in den Lenkungsausschuss. Dort muss über die Priorität entschieden werden.

Das Projekt-Management Lexikon (Motzel, 2006) definiert das Eskalationsverfahren im Projektmanagement als "eine Vorgehensweise, die festlegt, in welcher Situation wer in welcher Form und mit welchen Vorarbeiten an welche nächst höhere Stufe der Organisationshierarchie die Entscheidung weitergibt." Diese Definition entspricht nicht immer der Praxis. Häufig eskaliert die Projektleitung die Probleme nicht eine Hierarchiestufe höher, sondern sie wendet sich direkt an den Lenkungsausschuss oder an den Auftraggeber des Projekts. In der Praxis hängt das Vorgehen wesentlich davon ab, wie hierarchisch das Unternehmen geführt ist. Bei alltäglichen Klärungsgesprächen mit Vorgesetzten, z.B. über Budget- oder Zeitprobleme, sollte man nicht von Eskalation sprechen. Der Projektleiter wird sich nur dann an den Auftraggeber (oder den Lenkungsausschuss) wenden, wenn er Entscheidungen auf anderen Wegen nicht erreichen kann. In diesem Sinn ist der Begriff Eskalation auch in diesem Beitrag zu verstehen. Eskalation sollte immer als eine besondere Maßnahme verstanden werden. Wer zu häufig eskaliert, der schafft eine Inflation und entwertet damit das Vorgehen.

Worauf es in der Praxis ankommt

Bei der Eskalation kommt es darauf an, die richtigen Themen zum richtigen Zeitpunkt an die richtigen Stellen auf die richtige Weise zu eskalieren. Aus dieser allgemeinen Forderung leiten sich vier Fragen ab, denen in der Praxis zum Leidwesen mancher Projektmanager noch eine fünfte Frage folgt:

1. Welche Probleme müssen eskaliert werden und mit welchen Themen sollte die Projektleitung den Auftraggeber oder ein Entscheidungsgremium tunlichst verschonen?
2. Wann ist der richtige Zeitpunkt für eine Eskalation?
3. An wen muss die Projektleitung eskalieren?
4. Wie eskaliert man richtig, welche Fehler sollte man vermeiden?
5. Was tun, wenn sich die Situation trotz Eskalation nicht verbessert?

Welche Probleme müssen eskaliert werden?

Projektleiter müssen sich mit unterschiedlichen Problemen und Konflikten auseinandersetzen. Einige Beispiele dafür sind:

• Der Informationsfluss im Team lässt deutlich zu wünschen übrig, weil einige Teammitglieder die Informationsweitergabe für eine sekundäre Aufgabe halten. Sie versorgen andere Projektmitarbeiter nicht mit Informationen und bearbeiten ihre E-Mails zu spät.
• Persönlich bedingte Spannungen zwischen zwei Projektmitarbeitern belasten die Zusammenarbeit. Dies führt öfters zu einer gereizten Stimmung im Team.
• Ein Projektmitarbeiter bringt zu wenig fachliches Know-how mit, dadurch werden die Projektziele gefährdet. Das Problem wurde bereits mehrere Male mit dem Mitarbeiter und seinem Linienvorgesetzten besprochen, jedoch ohne Erfolg. Der Linienvorgesetzte sieht keine Lösung, weil seine erfahrenen Mitarbeiter bereits in anderen wichtigen Projekten fest verplant sind.