Welcher Agile Coach oder welche:r Scrum Master:in kennt diese Situation nicht: Ihr berichtet im Kreis eurer Kolleg:innen von einem schwierigen Verhalten eines eurer Teammitglieder, und dann hört ihr den Ratschlag "Ja, da musst du eben mehr coachen!". Oder ihr sucht nach einer Möglichkeit, ein bestimmtes Problem im Team abzusprechen und bekommt von außen nur die Frage: "Hast du es mal mit Coachen versucht?". Coachen, coachen, coachen.

CoachingCoachingCoaching ist eine persönliche Beratung zu Karriere- und Lebensthemen. Für Führungskräfte ist es inzwischen üblich, sich coachen zu lassen. – Hype oder Heilsbringer?

Es scheint, als sei Coaching das Allheilmittel für jedes Problem, auf das man im Kontext des agilen Arbeitens stößt − frei nach dem Motto "Viel hilft viel". Doch wenn das Problem trotz ausreichenden Einsatzes von Coaching nicht erfolgreich gelöst werden konnte, schaue ich als Scrum Masterin und Agile Coach oft in enttäuschte Gesichter. Die hohen Erwartungen wurden nicht erfüllt. Ist Coaching am Ende also doch nicht mehr als der nächste Hype im agilen Arbeiten? Nicht mehr als eine Modeerscheinung, getragen durch die Begeisterung der Massen?

Coaching mit gezielter Dosierung einsetzen

Ich ziehe an dieser Stelle gern den Vergleich zur Medizin: Wenn ich eine blutende Wunde habe, nehme ich nicht eine beliebige Tablette, die ich in meinem Medikamentenschrank finde. Nur weil Tabletten im Allgemeinen gegen Krankheiten helfen, kann ich nicht daraus schließen, dass jede Tablette für alles gleichermaßen geeignet ist. Im Fall meiner Wunde würde ich vermutlich eher auf ein Pflaster zurückgreifen. Genauso verhält es sich mit dem Einsatz von Coaching: Coaching hilft dann, wenn es zielgerichtet, professionell und kontextbezogen eingesetzt wird.

Dies gilt auch für agile Frameworks. Scrum Master:innen oder Agile Coaches, die ausschließlich coachen, werden ihrer Rolle und ihrem Auftrag nicht gerecht, da ein reines Coaching absichtslos sein sollte. Denn laut Scrum Guide sind die Scrum Master:innen ergebnisverantwortlich für die Einführung von Scrum und die Effektivität des Teams (vgl. Schwaber; Sutherland, 2020). Sie sollen das Team zu

und interdisziplinärer Zusammenarbeit befähigen und es dabei unterstützen, sich auf die Inkremente zu fokussieren. Zudem gehört es zu ihren den Aufgaben bzw. denen des Agile Coaches, das Team zu befähigen, Hindernisse, die dessen Fortschritt hemmen, selbst zu beseitigen und es dabei unterstützen.

Die Phasen eines Coachings

Dennoch können Coachingelemente bei der Erreichung der Ziele des agilen Arbeitens hilfreich sein. Ein klassisches Coaching lässt sich in verschiedene Phasen unterteilen: Es beginnt mit dem ersten Kontakt zwischen Coachee und Coach und einem ersten Gespräch, bei dem sich beide erst einmal kennenlernen und die Erwartungen klären. Nach dieser Phase des Beziehungsaufbaus folgt die Zielklärung. Sie dient dem Coach, sich ein Bild darüber zu verschaffen, welches Anliegen der Coachee mitbringt. Zudem sollte in dieser Phase bereits ein passendes Ziel für das Coaching formuliert werden. In der Analyse- und Diagnosephase unterstützt der Coach den Coachee dabei, neue Einsichten und Erkenntnisse rund um sein mitgebrachtes Anliegen zu gewinnen. Diese sollen dem Coachee helfen, neue Lösungsansätze zu finden, mit denen er seinem Ziel näherkommt. So wird ein Veränderungsprozess angestoßen. Hierfür vereinbaren Coachee und Coach Schritte und Maßnahmen, wie der Coachee die gewünschte Veränderung erreichen kann. Der Coach begleitet ihn dabei, damit die Veränderung nachhaltig und von Dauer ist. Zum Abschluss des Coachings reflektieren und evaluieren Coach und Coachee in der Transferphase gemeinsam, ob die gesetzten Ziele erreicht worden sind und wie sie beibehalten werden können.

Coaching-Ausbildung Um erfolgreich als Scrum Master:in oder Agile Coach tätig zu sein, ist eine Coachingausbildung kein muss. Viele Methodenansätze aus dem Coaching lassen sich auch ohne eine Ausbildung in der Praxis einsetzen. Wer eine Ausbildung zum Business-Coach machen möchte, sollte hierfür einen professionellen und anerkannten Anbieter auswählen, bei dem am Ende der Ausbildung ein anerkanntes Zertifikat steht (z.B. Deutscher Business Verband Coaching), das die Qualität und die Standards der Ausbildung belegt. Die Ausbildung kann hilfreich sein, um mehr Klarheit und Sicherheit im Einsatz von Coachingmethoden zu erhalten, ersetzt aber nicht die eigene Reflexion und das Lernen in und aus Situationen mit dem Team.

Im Rahmen des agilen Arbeitens kommen meist nur einzelne Teile aus dem oben beschriebenen Coachingprozess zum Einsatz. Daher möchte ich euch in diesem Artikel aufzeigen, in welchen Fällen Coaching das "Medikament“ eurer Wahl sein kann, um ein Problem zu lösen. Ihr findet im Folgenden eine "Packungsbeilage" mit acht Punkten für den Einsatz von systemischem Coaching in der agilen Arbeitspraxis. Sie sind Hinweise, was ihr dabei beachten solltet. Ihr könnt sie z.B. als persönliche Leitlinie und mentale Checkliste verwenden. Sie eignen sich auch sehr gut für die Reflexion von Situationen und können euch dabei helfen, passende Herangehensweisen und Lösungsoptionen zu finden.

Systemisches Coaching im agilen Kontext

Das systemische Coaching ist eine besondere Form im Coaching, bei der sich der Blick auf den Menschen in seinem System richtet (siehe auch "Konflikte klären mit System", und Systemische Gesellschaft, 2024). Der Mensch wird dabei nicht losgelöst als einzelne Komponente gesehen, sondern immer im Bezug zu seiner Umwelt, in der er agiert und mit der er in einer Wechselbeziehung steht. So ist eine Einzelperson z.B. Teil eines oder sogar mehrerer Teams, Teil der Organisation und auch Teil eines oder mehrerer Systeme im privaten Umfeld (Bild 1).

 

Diese Beziehungen sind jedoch nicht linear mit einfachen Ursache-Wirkungs-Mechanismen zu verstehen, sondern als komplexes System, wie im folgenden Beispiel:

Fallbeispiel: Das unmotivierte Team In eurer Rolle als Agile Coach oder Scrum Master:in nehmt ihr wahr, dass das Refinement der User Storys für den nächsten Sprint in eurem Team mit wenig Engagement und Motivation stattfindet. Es scheint mehr lästige Pflicht als großer Nutzen für das Team zu sein. Nun könnte die naheliegendste Schlussfolgerung sein, dass das Team einfach keine Lust hat, seinen Job zu machen. Es wäre z.B. aber auch möglich, dass die Teammitglieder Schwierigkeiten haben, das Thema einer komplexen User Story nachzuvollziehen, und dass sie deshalb weniger motiviert als sonst das Refinement durchführen. Das Verhalten eines Teams kann also viele verschiedene Ursachen haben. Wenn ihr den Blick für das System öffnet, in dem sich das Team bewegt, bietet sich eine erweiterte Sicht auf die Dinge. So lässt sich vielleicht feststellen, dass die fehlende Motivation gar nicht das eigentliche Problem ist, sondern nur ein Symptom, dessen Ursache außerhalb des Teams liegt. In unserem Fall könnte das Team z.B. demotiviert sein, weil der:die Product Owner:in nicht an den Refinements teilnimmt und das Team nicht weiß, an wen es seine Rückfragen richten soll. Ohne seine:ihre Meinung drehen sich Diskussionen im Kreis und niemand trifft die nötigen, produktrelevanten Entscheidungen. Das fehlende Engagement des Teams könnte auch damit zusammenhängen, dass es für das Produkt keine richtige Produkt-Roadmap und Vision gibt, die ein erstrebenswertes Ziel bietet. Deshalb versteht das Team nicht, welchen Einfluss die Arbeit an den User Storys auf das große Ganze hat. In beiden Fällen liegt das eigentliche Problem im System um das Team herum. Die von euch wahrgenommene fehlende Motivation ist daher nur eines der Symptome des eigentlichen Problems.

Dieses Beispiel zeigt, welchen großen Wert das systemische Denken im Gegensatz zur isolierten Betrachtung einzelner Komponenten hat. Genau darum geht es auch im systemischen Coaching. Hier richtet sich der Blick immer auf die Menschen in den Systemen, in denen sie sich bewegen. Dies kann z.B. ein Team sein, einzelne Kollegen, die Abteilung oder die gesamte Organisation. Ein Mensch kann auch Teil mehrerer Systeme gleichzeitig sein. Daraus resultieren oft komplexere Ursache- und Wirkungszusammenhänge. Erweitert man den Blick darauf, ergeben sich wie im oben genannten Beispiel oft neue Perspektiven auf das Problem, und es bieten sich alternative Lösungsansätze. Analog zum agilen Arbeiten gilt auch hier, dass es in einem komplexen Umfeld selten die eine Lösung gibt. Es gilt vielmehr, die in der Situation und in dem System für die Betroffenen passende Lösung zu finden.

8 Leitlinien für den Einsatz von systemischem Coaching im agilen Arbeiten