Professionelle Aufwandschätzung

Teil 2:
Schätzrisiken mittelfristig reduzieren
Mit einer zunehmenden Verschärfung des Wettbewerbs nimmt auch die Bedeutung einer professionellen Aufwandschätzung zu, da die geringen finanziellen Spielräume es nicht mehr erlauben, Schätzprobleme einfach durch Risikozuschläge bei der Kalkulation auszugleichen. Im zweiten und letzten Teil dieser Artikelfolge erläutert Dr. Achim Kindler vier zusätzliche Maßnahmen, um die Schätzergebnisse mittelfristig weiter zu verbessern. Darüber hinaus zeigt er, mit welcher Kritik Sie rechnen müssen, wenn Sie die beschriebenen Maßnahmen im eigenen Unternehmen umsetzen, und wie Sie darauf reagieren können.

Professionelle Aufwandschätzung

Teil 2:
Schätzrisiken mittelfristig reduzieren
Mit einer zunehmenden Verschärfung des Wettbewerbs nimmt auch die Bedeutung einer professionellen Aufwandschätzung zu, da die geringen finanziellen Spielräume es nicht mehr erlauben, Schätzprobleme einfach durch Risikozuschläge bei der Kalkulation auszugleichen. Im zweiten und letzten Teil dieser Artikelfolge erläutert Dr. Achim Kindler vier zusätzliche Maßnahmen, um die Schätzergebnisse mittelfristig weiter zu verbessern. Darüber hinaus zeigt er, mit welcher Kritik Sie rechnen müssen, wenn Sie die beschriebenen Maßnahmen im eigenen Unternehmen umsetzen, und wie Sie darauf reagieren können.

Diese Artikelfolge zeigt, wie sich die Ergebnisse der Aufwandschätzung verbessern und die Schätzrisiken reduzieren lassen. Im ersten Teil wurden Optimierungsmaßnahmen vorgestellt, die kurzfristig umsetzbar sind und schnell wirksame Maßnahmen zur Risikoreduzierung darstellen. Dieser zweite und letzte Teil beschreibt, mit welchen mittelfristig umsetzbaren Maßnahmen sich das Schätzergebnis zusätzlich verbessern lässt. Falls Sie planen, die vorgestellten Maßnahmen in Ihrem Unternehmen umzusetzen, sollten Sie auch auf Kritik vorbereitet sein. Mit welchen Fragen und Bedenken Sie rechnen müssen, und wie Sie darauf reagieren können, erfahren Sie ebenfalls in diesem Artikel.

Auf Basis eigener Erfahrungen seit Ende der 80er Jahre und einer Vielzahl von Vorträgen, Gesprächen und Diskussionen mit Projektverantwortlichen möchte ich Ihnen ergänzend zu den in Teil 1 gezeigten Optimierungsmöglichkeiten vier weitere Maßnahmen zur Reduzierung von Schätzrisiken vorstellen, die zwar kurzfristig eingeleitet werden können, jedoch erst mittelfristig wirken:

  • Auswahl und Anpassung geeigneter Methoden und Verfahren
  • Standardisierung
  • Erfahrungsdaten sammeln
  • PM-Spezialisierung und -Professionalisierung

1. Auswahl und Anpassung geeigneter Methoden und Verfahren

Im Prinzip basieren alle Methoden und Verfahren auf einem Vergleich. Wenn wir allerdings keine Erfahrungen mit ähnlichen Projekten haben, wie das z.B. bei Projekten mit hohem Innovationsgrad der Fall ist, fällt es uns schwer, eine verlässliche Aufwandschätzung abzugeben.

Bild 1: Übersicht über ausgewählte Methoden und Verfahren zur Aufwandschätzung von Projekten.

Im Gegensatz zu Schätzgleichungen, die den voraussichtlichen Aufwand anhand von Parametern bestimmen und eine entsprechend große Datenbasis voraussetzen - bei COCOMO (COnstructive COst MOdel) sind es z.B. 63 im einzelnen charakterisierte Projekte -, dominiert in vielen Organisationen nach wie vor die erfahrungsabhängige Expertenschätzung. Die erzielbare Schätzqualität hängt dabei entscheidend von den Erfahrungen der Schätzenden sowie von der Nachvollziehbarkeit und Überprüfbarkeit der Schätzung ab.

Wenn Sie Schätzmethoden und Verfahren festlegen, sollten Sie die vorhandene Projektvielfalt berücksichtigen (Bild 2). Versuchen Sie nicht, alle verschiedenen Projekte durch eine einzige, möglichst kurze und undifferenzierte Regelung abzudecken. Zumindest nicht, wenn ein höherer Detaillierungsgrad gewünscht wird, um z.B. mit definierten und vergleichbaren Kennzahlen bzw. Metriken zu arbeiten und Templates nutzen zu können.

Bild 2: Beispiele verschiedener Projektarten.

Darüber hinaus ist es wichtig, die schon bestehenden Regelungen mit festgelegten Methoden und Verfahren zu beachten. In vielen Unternehmen ist die Vorgehensweise bei der Aufwandschätzung allerdings nicht genau festgelegt. Häufig anzutreffen sind:

  • Fehlende oder überholte PM-Regeln
    Es gibt auch heute noch genügend Unternehmen und Organisationen, die überhaupt keine schriftlich fixierten PM-Regeln, z.B. in Form eines PM-Handbuchs haben oder bei denen die existierenden PM-Regeln überholt sind und überhaupt nicht mehr beachtet werden (sogenannte "Schrankware"). Fehlen solche Regelungen vollständig oder werden sie nicht mehr angewandt, dann sind die verschiedenen, individuell erstellten Teilpläne (einschließlich Aufwandschätzung und Projektkalkulation) verschiedenartig aufgebaut, nicht oder nur eingeschränkt vergleichbar und deswegen schlecht überprüfbar. Auch Teilergebnisse aus verschiedenen Projekten (z.B. Metriken bzw. Kennzahlen) lassen sich dann nicht - oder zumindest nicht ohne gravierende Einschränkungen - verwenden.
  • Keine strukturierten Schätzvorgaben
    In den gültigen PM-Richtlinien ist eine projektbezogene Wirtschaftlichkeitsberechnung (einschließlich Aufwandschätzung und Projektkalkulation) vorgeschrieben; strukturierte Vorgaben, wie geschätzt werden soll, gibt es jedoch nicht. Auch hier sind die Ergebnisse nur eingeschränkt vergleichbar und überprüfbar. Selbst wenn mehrere Experten unabhängig voneinander schätzen, lassen sich die teilweise beträchtlichen Unterschiede beim geschätzten Aufwand aufgrund der nicht einheitlichen Struktur nur schwer analysieren.
  • Unklarheit, wann existierende Regelungen gelten
    Oft ist nicht zweifelsfrei geklärt, wann existieren Regelungen gelten, d.h. wann von einem Projekt auszugehen ist. Das betrifft vor allem die Abgrenzung von Strategien, Programmen, Projekten und Maßnahmen. Die meist auf Größenangaben basierenden Regelungen (z.B. Aufwand in Personenmonaten oder -jahren, Personal- oder Gesamtprojektkosten) sind dann außer Kraft gesetzt und greifen nicht. Zudem ist es möglich, solche Regelungen zu unterlaufen, z.B. indem Projekte in mehrere, nahezu unabhängige Teilprojekte zerlegt werden, die dann nicht mehr genehmigt werden müssen oder die anderen Steuerungsmechanismen unterliegen.
    Es besteht die Gefahr, dass den eigentlichen Projekt- bzw. Budgetverantwortlichen zum Teil Entscheidungskompetenzen und Steuerungsmöglichkeiten entzogen werden.
  • Undifferenzierte PM-Richtlinien
    Die PM-Richtlinien gelten ohne weitere Unterscheidung für alle Projekte, die das Unternehmen durchführt, obwohl oft beträchtliche Unterschiede bestehen. Beispielsweise unterscheiden sich interne Projekte (z.B. Reorganisation oder Kostensenkungsprogramme) oft grundlegend von externen Kundenprojekten (z.B. Produktentwicklung), vor allem hinsichtlich Aufbauorganisation, Entscheidungsgremien und -trägern, Steuerungsmechanismen, Zuständigkeiten, Schnittstellen usw.
    Wenn z.B. bei einem unternehmens- oder bereichsinternen Projekt auf einen…

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