Professionelle Aufwandschätzung

Teil 1:
Schätzrisiken kurzfristig reduzieren
Jeder Projektverantwortliche kennt das Problem: Für ein anstehendes Projekt sollen frühzeitig möglichst zuverlässige Aussagen zu den voraussichtlichen Projektkosten gemacht werden - ohne allzu großen Aufwand und ohne detaillierte Informationen. Das Risiko ist groß, dass sich die geschätzten Werte später als falsch herausstellen und der Projekterfolg deshalb gefährdet ist. Dr. Achim Kindler zeigt, mit welchen einfachen Maßnahmen Sie die Schätzrisiken reduzieren können. Der erste Teil stellt vorrangig sechs einfache und schnell durchführbare Maßnahmen vor. Weitere Maßnahmen, die über die kurzfristigen Lösungsansätze hinausgehen, behandelt Teil 2 in einer der kommenden Ausgaben des Projekt Magazins.

Professionelle Aufwandschätzung

Teil 1:
Schätzrisiken kurzfristig reduzieren
Jeder Projektverantwortliche kennt das Problem: Für ein anstehendes Projekt sollen frühzeitig möglichst zuverlässige Aussagen zu den voraussichtlichen Projektkosten gemacht werden - ohne allzu großen Aufwand und ohne detaillierte Informationen. Das Risiko ist groß, dass sich die geschätzten Werte später als falsch herausstellen und der Projekterfolg deshalb gefährdet ist. Dr. Achim Kindler zeigt, mit welchen einfachen Maßnahmen Sie die Schätzrisiken reduzieren können. Der erste Teil stellt vorrangig sechs einfache und schnell durchführbare Maßnahmen vor. Weitere Maßnahmen, die über die kurzfristigen Lösungsansätze hinausgehen, behandelt Teil 2 in einer der kommenden Ausgaben des Projekt Magazins.

Jeder Projektverantwortliche kennt das Problem: Zu einem sehr frühen Zeitpunkt sollen ohne allzu großen Aufwand und ohne detaillierte Informationen über das anstehende Projekt möglichst zuverlässige Aussagen zu den voraussichtlichen Projektkosten gemacht werden. Ob die Aufwandschätzung dabei die Grundlage für die unternehmensinterne Projekt- bzw. Budgetplanung ist oder die Kalkulations- und Angebotsgrundlage gegenüber dem Kunden bildet, ist im Grunde zweitrangig. Das Schätzrisiko ist - abgesehen von den vertraglich bindenden Regelungen - oftmals nahezu dasselbe.

Der vorliegende Beitrag zeigt, mit welchen einfachen Maßnahmen Sie die Schätzrisiken bei Projekten reduzieren können. Der erste Teil stellt vorrangig solche Maßnahmen vor, die sich kurzfristig durchführen lassen. Weitere Maßnahmen, die über die kurzfristigen Lösungsansätze hinausgehen, werden gesondert im zweiten Teil behandelt.

Dieser Beitrag hat nicht zum Ziel, eine umfassende Übersicht aller bekannten Methoden und Verfahren zur Aufwandschätzung zu liefern. Zur Vertiefung besonders interessanter Teilaspekte werden jedoch einige Quellen angegeben. Im Gegensatz zu vielen anderen Veröffentlichungen beschränkt sich der Inhalt nicht auf Software- bzw. IT-Projekte. Die genannten Verbesserungsansätze sind auch bei anderen Projektarten anwendbar und für interne Projekte bzw. Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen ebenfalls geeignet.

Welche kurzfristig durchführbaren Maßnahmen gibt es?

Um die Schätzergebnisse zu verbessern und wirtschaftliche Schätz- und Projektrisiken zu reduzieren, sind folgende sechs Maßnahmen zu empfehlen:

  1. formale Schätzgrundlagen verwenden
  2. Annahmen und Risiken dokumentieren
  3. für eine ausreichende Qualifikation der Schätzenden sorgen
  4. zusätzliche interne Qualitätssicherungsmaßnahmen durchführen
  5. Aufwandschätzung strukturiert organisieren
  6. Vorgehensmodell mit dem potenziellen Auftraggeber frühzeitig abstimmen

Diese Zusammenstellung ist das Ergebnis aus zahlreichen Beratungsprojekten, Kundengesprächen, Vorträgen und Diskussionen mit Experten (z.B. mit Geschäftsführern, Projektmanagern, Projektleitern, DASMA-, GPM- und PMI-Mitgliedern).

Maßnahme 1: Formale Schätzgrundlagen verwenden

  • Stellen Sie den schätzenden Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen ein checklistenähnliches Formular zur Aufwandschätzung zur Verfügung, in dem die Erfahrungen aus abgeschlossenen Projekten enthalten sind.
  • Erheben Sie diese Erfahrungen mit Projektleitern und -mitarbeitern in einer workshopähnlichen, möglichst moderierten Veranstaltung.
  • Nutzen Sie die unternehmensinternen Projektabschlussberichte, um neue Erfahrungen in die formalen Schätzgrundlagen zu integrieren und diese so fortzuschreiben und weiterzuentwickeln.

Auf diese Weise können Sie die systematische Bearbeitung und Vollständigkeit der Aufwandschätzung verbessern und das Schätzrisiko reduzieren. Ein solcher Standard unterstützt die schätzenden Personen und erleichtert die Arbeit, was in Bezug auf Arbeitsaufwand und Akzeptanz ebenfalls von Vorteil ist.

Vorhandene Erfahrung nutzen

In vielen Unternehmen und Teilbereichen, z.B. IT- oder Organisationsabteilungen, werden immer wieder ähnliche und grundsätzlich vergleichbare Projekte durchgeführt. Dort existieren vielfältige Erfahrungen, welche Faktoren in einzelnen Projekten besonders ausschlaggebend waren - z.B. die in Jahren messbare Erfahrung der Projektmitarbeiter und -innen. (Ein einfacher und praktikabler Ansatz zur Definition und Messung der verschiedenen Qualifikationen und Erfahrungen ist z.B. dem IEEE Std 1045-1992 zu entnehmen). Spezielle Maßnahmen, die in einzelnen, meist besonders kritischen Projekten zusätzlich durchgeführt werden mussten, sind den Projektverantwortlichen ebenfalls bekannt (z.B. ein Projektaudit durch einen neutralen und unabhängigen Dritten).

Auf Basis solcher Erfahrungen lassen sich Parameter festlegen, die in der Aufwandschätzung enthalten sein müssen (z.B. eine bestimmte Anzahl an Personentagen für die Sitzungen des Lenkungsausschusses pro Mitglied). Diese Parameter müssen bei der Erstellung einer Aufwandschätzung in jedem Fall geprüft werden.

Die geforderte Auflistung der Muss-Parameter ist als Checkliste im Sinne einer möglichst vollständigen Überprüfung denkbarer Aufwands- und Kostentreiber zu verstehen. Das bedeutet jedoch nicht, dass diese Parameter tatsächlich in allen zukünftigen Projekten für den voraussichtlichen Projektaufwand ausschlaggebend sein werden. Natürlich müssen diese verbindlichen Schätzgrundlagen auf Basis der jeweiligen Projektart und unter Berücksichtigung des spezifischen Umfelds (z.B. Kundenbeziehungen) festgelegt werden.

Hier zwei Beispiele:

  • IT-Projekte: Anzahl der zu realisierenden und gegebenenfalls anzupassenden Schnittstellen (einschl. Datenbestandskonvertierung, -übernahme usw.)
  • Organisationsprojekte: Anzahl der direkt beteiligten und einzubindenden Organisationseinheiten (einschl. Lenkungs-, Steuerungsgremien usw.)

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