Zukunftsfähigkeit sichern

Projektleiter langfristig an das Unternehmen binden

Projektarbeit wird oft als Arbeitsform der Zukunft gesehen. Unternehmen stehen folglich vor der Aufgabe, Projektleiter mit einer langfristigen Perspektive an sich zu binden, denn Projektarbeit basiert zu einem großen Teil auf Erfahrung. Dr. Bastian Ekrot und Prof. Dr. Alexander Kock stellen geeignete Maßnahmen zur Bindung der Projektleiter an ein Unternehmen vor.

Zukunftsfähigkeit sichern

Projektleiter langfristig an das Unternehmen binden

Projektarbeit wird oft als Arbeitsform der Zukunft gesehen. Unternehmen stehen folglich vor der Aufgabe, Projektleiter mit einer langfristigen Perspektive an sich zu binden, denn Projektarbeit basiert zu einem großen Teil auf Erfahrung. Dr. Bastian Ekrot und Prof. Dr. Alexander Kock stellen geeignete Maßnahmen zur Bindung der Projektleiter an ein Unternehmen vor.

Die steigende Dynamik von technologischen Entwicklungen und die globalen Wettbewerbsbedingungen zwingen Unternehmen dazu, interne Strukturen möglichst flexibel zu gestalten. Die Projektorganisation wird hier vielfach als überlegen gegenüber einer klassischen Linienorganisation gesehen (Prahalad und Hamel, 1990). In zahlreichen Branchen ist projektorientiertes Arbeiten daher ein anhaltender Trend mit weitreichenden Auswirkungen auf die strukturelle Organisation von Unternehmen (Söderlund, 2005).

Der durchschnittliche Projekterfolg ist damit unweigerlich mit dem Gesamtunternehmenserfolg verbunden. Um mehr (erfolgreiche) Projekte durchzuführen, sollten Unternehmen kompetente Projektleiter ausbilden und diese langfristig binden – gerade daran scheitern aber viele Unternehmen (Hölzle, 2008). Projektleiter vermissen in ihrer Rolle häufig Anerkennung und Unterstützung und es fehlt ihnen an einer klaren langfristigen beruflichen Perspektive. Wichtige Projektmanagement-Kompetenzen lassen sich bei den Mitarbeitern nur bis zu einem gewissen Grad über Trainings oder Schulungen aufbauen. Im Projektmanagement spielt Erfahrung eine wesentliche Rolle und wichtiges Know-How lässt sich vielfach nur über "training on the job" aufbauen. Für Unternehmen wird es daher immer wichtiger, Projektleiter nicht nur an das Unternehmen, sondern vielmehr auch an die Projektleiterposition zu binden.

Projektleiter werden – kein typischer Traumjob

"Few individuals grow up with the dream of one day becoming a project manager" (Pinto & Kharbanda, 1995, p. 42). Dieses prägnante Zitat verdeutlicht, dass die Bindung von Projektleitern Unternehmen vor eine besondere Herausforderung stellt. Die Projektarbeit ist ein einzigartiges Arbeitsumfeld mit spezifischen Herausforderungen, insbesondere für Projektleiter. Projektleiter müssen unter Druck kreative Lösungen für neue, unerwartete Probleme finden und sehen sich gleichzeitig einer starken Zielorientierung, begrenzten Ressourcen und hohem Zeitdruck ausgesetzt. Dieses intensive Arbeitsumfeld führt oft zu übermäßig stressvollen Situationen und Arbeitsüberlastung. Folglich ermöglicht Projektarbeit wenig Spielraum für andere Aktivitäten, wie z.B. die Teilnahme an Weiterbildungsprogrammen (Bredin, 2008).

Die temporäre Art der Projektarbeit steht zudem im Konflikt zu langfristigen Karriere- und Entwicklungsperspektiven für Mitarbeiter (Huemann et al., 2007). So scheint ein Widerspruch zwischen dem Bedarf an motivierten, kompetenten und einsatzbereiten Projektmitarbeitern und der organisationalen Flexibilität von projektorientierten Organisationen zu existieren (Bredin, 2008). Der zeitlich begrenzte Einsatz auf einem Projekt stellt die Personalabteilungen vor die Herausforderung, den Projektmitarbeitern dennoch langfristige Perspektiven aufzuzeigen.

Zusätzlich werden Projektleiter häufig parallel in mehreren Projekten eingesetzt, bei denen sie teilweise unterschiedliche Rollen einnehmen. Die zusätzliche Arbeitslast durch die Koordination zwischen den Projekten resultiert in “elevated levels of time pressure, and in fewer opportunities for recuperation between periods of intense and strenuous work” (Zika-Viktorsson, Sundström, & Engwall, 2006, p. 385).

Betrachtet man diese Eigenschaften des projektorientierten Arbeitsumfelds, wird deutlich, dass daraus leicht schädliche psychologische Reaktionen, Wahrnehmungen und Verhaltensweisen resultieren können, z.B. Arbeitsunzufriedenheit, geringes organisationales Engagement für das Unternehmen, geringes Wohlbefinden, hohe Fluktuation, gestörte Kommunikation und verringerte individuelle Leistungsbereitschaft. Entsprechend betonen bereits seit geraumer Zeit einige Autoren aus dem Bereich des Personalmanagements, dass es besonderer Maßnahmen bedarf, die spezifischen Herausforderungen für Mitarbeiter in einem projektorientertem Arbeitsumfeld anzugehen und Projektmitarbeiter adäquat zu unterstützen, um schlussendlich förderliche Verhaltensweisen hervorzurufen (siehe z.B. Bredin & Söderlund, 2010; Huemann, 2010).

Dieser Artikel konzentriert sich auf Maßnahmen, die es ermöglichen, trotz des herausfordernden Arbeitsumfelds Projektleiter nicht nur langfristig im Unternehmen, sondern insbesondere auch langfristig in der Position des Projektleiters zu binden. Die Empfehlungen basieren dabei auf den Daten der 6. Multiprojektmanagement-Studie (MPM-Studie) der Technischen Universität Berlin (Prof. Gemünden) und der Technischen Universität Darmstadt (Prof. Kock).

MPM-Studie: Design und Methodik

Die MPM-Studie untersuchte Projektportfolios aus unterschiedlichsten Branchen (u.a. Fahrzeug- und Maschinenbau, Elektronik und IT, Bau und Infrastruktur, Pharma und Chemie sowie Logistik). Der überwiegende Teil der insgesamt 200 Portfolios bestand aus Forschungs- und Entwicklungsprojekten sowie IT- und Organisationsprojekten. Im Mittelwert umfasste ein Portfolio 50 Projekte und verfügte über ein Jahresbudget von 31 Mio. Euro. Für jedes Portfolio wurden drei Gruppen von Informanten befragt: Entscheider (z.B. Vorstände, Bereichsleiter) gaben Auskunft zu strategischen Aspekten und dem Erfolg, Koordinatoren (z.B. Portfoliomanager, PMO-Leiter) wurden zusätzlich zu Praktiken, Strukturen und Prozessen im MPM befragt. Projektleiter beantworteten Fragen zum MPM-System aus ihrer Perspektive des Einzelprojektmanagements. Die Antworten erfolgten auf einer 7-Punkt-Skala von 1 (trifft gar nicht zu) bis 7 (trifft voll zu).

Zentraler Bestandteil der MPM-Studie war die Erfolgsmessung mit Hilfe des Multiprojektmanagement-Performance-Indexes (MPI). Der MPI setzt sich aus drei…

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Kommentare 1

Alle Kommentare

Rainer
Lingmann
Danke für den sehr informativen Artikel und die zahlreichen Hinweise, die auch alle logisch erscheinen. Dennoch sollte man sich bei solchen Untersuchungen immer fragen, ob Korrelation mit Kausalität verwechselt wird. In diesem Fall frage ich mich konkret, ob es eine gemeinsame Ursache für die höhere Projektleiterbindung und die getroffenen Maßnahmen gibt, bspw. eine kulturell höhere Wertschätzung von Projektmanagern im Unternehmen, vorgelebt und geäußert durch die Geschäftsführung? Diese Wertschätzung würde sich möglicherweise in den jeweils beobachteten Effekten direkt niederschlagen: Karrieremodell (oder andere Maßnahme) und Projektleiterbindung, aber eben unabhängig voneinander. Ketzerisch formuliert: Würden die PMs in solchen Unternehmen auch dann länger PMs bleiben, wenn es die konkreten Maßnahmen gar nicht gäbe?
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