Risiko Fachkompetenz

Projektmanager brauchen keine Branchenkenntnis!

Meist werden Mitarbeiter zu Projektleitern ernannt, die über besondere Expertise im Projektgegenstand verfügen. Klaus Tumuscheit hält dies für einen gravierenden Fehler, da Projektleiter in erster Linie Projektmanagement beherrschen müssten. Wer nur Fachexperte ist, schade sogar dem Projekt, da er zum einen die Kompetenz des Teams nicht ausreichend einbinde und zum anderen die Managementaufgaben nur unzureichend erfülle. Tumuscheit plädiert für ein größeres Projektmanagement-Bewusstsein und appelliert an Top-Manager, in den Aufbau von Projektmanagementkompetenz ihrer Mitarbeiter Zeit und Geld zu investieren, um die Erfolgschancen ihrer Projekte zu erhöhen.

Risiko Fachkompetenz

Projektmanager brauchen keine Branchenkenntnis!

Meist werden Mitarbeiter zu Projektleitern ernannt, die über besondere Expertise im Projektgegenstand verfügen. Klaus Tumuscheit hält dies für einen gravierenden Fehler, da Projektleiter in erster Linie Projektmanagement beherrschen müssten. Wer nur Fachexperte ist, schade sogar dem Projekt, da er zum einen die Kompetenz des Teams nicht ausreichend einbinde und zum anderen die Managementaufgaben nur unzureichend erfülle. Tumuscheit plädiert für ein größeres Projektmanagement-Bewusstsein und appelliert an Top-Manager, in den Aufbau von Projektmanagementkompetenz ihrer Mitarbeiter Zeit und Geld zu investieren, um die Erfolgschancen ihrer Projekte zu erhöhen.

Vor jedem Projekt stellt sich der gewissenhafte Auftraggeber die Frage: Wer soll Projektleiter sein? Wenn wir einen Blick auf die Herkunft der Projektmanager werfen, die in der Praxis vorwiegend durch einen Vorgesetzten ernannt werden, liegt häufig der Schluss nahe: Ein Projektmanager braucht vor allem Fach- und Branchenkenntnis! Denn die meisten Projektmanager zeichnen sich dadurch aus, dass sie mitunter extrem fach- und branchenkompetent sind. Ergo: Fachkompetenz = Projekterfolg. Diese Argumentation erscheint auf den ersten Blick logisch. Meine These hingegen ist: Das ist eine Scheinlogik. Ich möchte die Gegenthese aufstellen und im Folgenden begründen: Branchen- und Fachkenntnis ist nützlich, aber nicht notwendig für Projekterfolg im Sinne der Definition: Projekt ist on time, on target und on budget. Branchen- und Fachkenntnisse sind nützlich – aber Projektmanagementkompetenz ist entscheidend.

Wirklich logisch ist das nicht!

Wenn ich in meiner Aufgabe als externer Projektberater mit Entscheidern, Mitgliedern von Lenkungsausschüssen und Auftraggebern unter vier Augen spreche, gestehen einige von ihnen – nach Zusicherung, auf keinen Fall ihren Namen zu nennen – oft einen sekundären Grund für die Ernennung von Projektleitern, der etwas überraschen dürfte: "Wenn etwas schiefgeht mit dem Projekt", erklärt zum Beispiel ein Vertriebsvorstand hinter vorgehaltener Hand, "bin ich aus dem Schneider, weil ich dann sagen kann: Was wollt ihr denn? Ich habe schließlich den Fachkompetentesten zum Projektleiter ernannt!" Natürlich haben alle Entscheider ein starkes Interesse am Projekterfolg – aber natürlich auch ein mindestens genauso starkes Interesse am persönlichen Risikomanagement: Wenn es schiefgeht, darf nichts an ihnen "hängenbleiben". Das diktiert der hierarchische Überlebensinstinkt.

Das sind für den Entscheider die großen Vorteile eines Projektmanagers mit herausragender Fachkompetenz: Schuldbefreiung, Abgabe der Verantwortung, Schutz des Auftraggebers. Denn es ist der Projektleiter, der das Projekt steuert – aber die maßgeblichen Entscheidungen treffen der Auftraggeber und/oder der Lenkungsausschuss. Deshalb tragen sie auch den größten Teil der Verantwortung für ihre Projekte. Und genau diesen Teil versuchen viele (nicht alle!) mit der Wahl von besonders fachkompetenten Projektleitern mehr oder weniger stark abzuwälzen.

Projektmanagementkompetenz? Fehlanzeige!

Leider hat diese Delegationspraxis einen Nachteil: Der ernannte Projektleiter verfügt zwar über eine hohe Fachkompetenz, aber nach meiner Beobachtung aus 30 Praxisjahren nur selten im selben Maße über Kompetenz im Projektmanagement. Trotz aller Trainingsbemühungen der letzten Jahre gibt es nur ganz wenige Manager und Mitarbeiter, die beides haben: Fachkompetenz und Projektmanagementkompetenz. Zwar stieg die Zahl der zertifizierten Projektmanager in den letzten Jahren massiv, doch ebenso massiv stieg die Zahl jener Projektleiter (und ihrer Vorgesetzten), die mir in Coachings und Trainings klagen: "Wir müssten jetzt das Zertifikatswissen unter großem Aufwand auf unsere Unternehmensprozesse und unsere Mitarbeiter übertragen – aber diesen Aufwand können wir nicht leisten!" Dazu fehlt vielen auch die Erfahrung dieser Übertragung und Anpassung. Deshalb sind projektmanagementkompetente Projektleiter immer noch rar.

Doppelt hält besser

Wer "nur" fachkompetent ist, bringt leider meist nicht die ebenfalls nötige Kompetenz zum Planen und Steuern von Projekten mit. Er oder sie schafft es deshalb oft nicht, ein Frühwarnsystem aufzubauen, Arbeitspakete zu schnüren oder ein Risiko- und Stakeholder-Management aufzubauen – Aspekte, die gemeinhin unter "Methodenkompetenz" fallen.

Viele Projektleiter, die über eine hohe Fachkompetenz verfügen, kommen erst gar nicht auf die Idee, solche Maßnahmen zu ergreifen, weil sie zu sehr von ihrer Fachkompetenz überzeugt, besser: geblendet sind. Ein 38-jähriger Projektleiter bei einem Logistikdienstleister erklärte mir zum Beispiel: "Das bisschen Projektmanagement – so schwierig kann das doch nicht sein!" Als ich eine Projektleiterin, 28 Jahre, Industriebetrieb, auf die Notwendigkeit von Stakeholder- und Risikomanagement ansprach, erklärte sie mir: "Ja, schon – aber im Grunde ist das doch lästig! Das hält uns bloß von der eigentlichen Arbeit ab." Gewiss: Eben weil sie fachkompetent sind, können diese Projektleiter es kompensieren, wenn die Linie nicht liefert oder die Entscheider nicht rechtzeitig entscheiden. Sie machen oder organisieren die nötigen Arbeiten dann eben selbst. Oder sie finden kraft ihrer Fachkompetenz irgendwo einen Schleichweg, um das Projekt trotzdem weiter voranzubringen.

Der vom Auftraggeber erhoffte Vorteil der Fachkompetenz stellt sich auf diese Weise ein – der Nachteil ebenfalls.

Zu fachkompetent agierende Projektleiter schaden dem Team

Denn die Kehrseite der Medaille sind Teammitglieder, die das Gefühl haben, nicht voll eingebunden zu sein, weil der überragend fachkompetente Projektleiter ohnehin alles alleine stemmt und wegen seiner überragenden Fachkompetenz immer alles besser weiß. So erklärten mir die rund zwei Dutzend Mitglieder eines 50-Millionen-Projekts, als der Projektleiter kurz aus dem Meeting raus ging: "Wenn er uns links liegen lässt, dann soll er es eben alleine machen." In den vorausgegangenen Minuten hatte er wieder einmal die Risikowarnungen seiner Teammitglieder kraft seiner Fachkompetenz zwar mit guten Argumenten aber so kategorisch vom Tisch gewischt, dass die Leute schlicht die Lust an der Beteiligung verloren. Sie ließen ihn danach zwei Stunden praktisch alleine reden.

In den folgenden Wochen nach dem Meeting verschwiegen die demotivierten Teammitglieder dem…

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Alle Kommentare

Jens
Leidenberger
... ist es denn nich so, dass wenn ein Vorgesetzter gegenüber seinen Mitarabeitern durchblicken lässt dass er es besser weiß dass die Mitarbeiter "abschalten" und sich zurückziehen und damit immer weniger Verantwortung übernehmen? Mir scheint das Thema ist kein spezielles PM Thema sondern eher ein Personalführungsthema -ein menschliches Thema?
Guest
Grundsätzlich stimme ich dem Autor zu, würde aber noch zusätzlich einbringen dass ein PM-geschulter Projektleiter wenn möglich mit Erfahrung immer nötiger wird, wenn das Projekt eine gewisse Größenordnung überschreitet. Kleine Projekte können durchaus mittels eines Fachexperten ohne PM-Kenntnisse gelingen. Bei großen, komplexen Projekten ist die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns dann aber sehr hoch. Leider wird auch der Aufwand der Steuerung eine Projektes oft unterschätzt und dadurch bekommt der Fachexperte zu wenig Zeit für PM-Aufgaben.
Emanuel
Flück
So wie es Projektleiter gibt, die in die Fachkompetenzfalle tappen, gibt auch Projektleiter, die in die Managementfalle gehen. Häufig liest man, dass Projekte in ihrer Komplexität unterschätzt wurden. Nach meiner (auch über 25jährigen) Projektleitererfahrung zeigte sich häuftig, dass die Komplexität unterschätzt wurde, weil die Fachkompetenz ungenügend (oder gar nicht) vorhanden war (d.h. die Komplexität wurde vom PL nicht erkannt, selbst wenn er sie von Fachspezialisten erklärt bekommen hat). Folge: Utopische Projektpläne, viel zu kleine Ressourcen (d.h. zu wenige Projektmitarbeiter) und zu kleine Budgets. Genau so wie die "nur fachkompententen" Projektleiter ziehen die "nur managementkompetenten" Projektleiter ihr (Management)Programm durch. Da sie häufig den Sinn der Mangementnotwendigkeit den Teammitarbeiter nicht vermitteln können, haben auch sie demotivierte Mitarbeiter vor sich, die ihm dann nur unzureichend die Komplexität erklären. Fazit: Für komplexe Projekte braucht es Projektleiter, die sowohl Fach- bzw. Branchen- wie auch Projektmanagementkompentenz haben. Wenn ein Projektleiter nur eine Kompentenz inne hat, so muss er die "andere" Kompetenz meist teuer dazu "kaufen", wenn er erfolgreich sein will. Doch genau dies wird immer weniger von Auftraggebern azeptiert.
Gerhard
Friedrich
Dr.
Ein wichtiges Thema aufgegriffen und sehr pointiert behandelt. Die Überschrift reizte mich zu heftigem Widerspruch, ich habe zu oft erlebt, wie ahnungslose Projektbuchhalter unverstandene Aufgaben verwalteten und ihre Handlungen auf Aussagen von vermeintlichen oder tatsächlichen Experten gründeten. Dass tiefes Fachwissen nicht ins Projektmanagement gehört, sondern ins Projekt, ist aber sicher richtig und die geschilderten Probleme sind korrekt und relevant. Es ist wohl auch hier eine Frage der richtigen Mischung. Einen Projektleiter ohne Fachkompetenz und der Bereitschaft, sich in die Materie des Projektes rasch einzuarbeiten würde ich nicht auf ein wichtiges Projekt setzen.
Guest
Ihre Beobachtung kann ich teilen. Projektmanagement wird oftmals eher als "Hilfswissenschaft" verstanden. Das drückt sich häufig auch in Stellenanzeigen oder Projektausschreibungen aus. Da wird der SAP-Projektmanager gesucht der dies und jenes fachlich sehr gut können muss und ach ja, auch im Projektmanagement zertifiziert sein muss. Andererseits fehlt im Management häufig das Verständnis für die Tragweite von dessen Entscheidungen auf den Projektverlauf und das Projektergebnis. Hier würde für die Führungskräfte ein Grundverständnis zum Projektmanagement sicherlich gut tun.
Simon
Hardt
Ein sehr interessanter Artikel, der leider die Wirklichkeit sehr gut abbildet. Aus eigener Erfahrung kann ich jedem, der Projektmanagement ernsthaft betreiben möchte eine umfangreiche Weiterbildung ans Herz legen. Ich selbst besuche eine 2jährige Weiterbildung (IT Projektmanager IHK / im 2. Jahr) und bin überzeugt, dass sich eine solche, sehr praxisnahen Ausbildung (Projektmanagement, Personalführung etc.) auf jeden Fall auszahlt. Es ist immer wieder sehr interessant wie schnell man, dass erlernte oder vertiefte Wissen in seiner täglichen Arbeit einsetzen kann und damit sich selbst auch die Arbeit vereinfacht.
Eberhard
Huber
Dr.
Guter pointierter Artikel. Ich teile die Auffassung, dass die reine Fachkompetenz oft einen zu hohen Stellenwert hat.
Philipp
Meyer
Interessanter Artikel. Auch die dazugehörigen Kommentare. Insbesondere die IHK-Ausbildung, die es dazu gibt, spornt mich mich da zum weiteren "googeln" an. Zur Zeit erhalte ich auch einen Einblick in das Projektmanagement. Diese sagen mir, dass oft die Leute für das Projektmanagement gut geeignet sind, die 0 branchen -/fachspezifische Kompetenzen mitbringen. Das sehe ich bei einer Kollegin, die von der Modebranche in die IT-Branche kam. Auch von einem Kumpel (Ingenieurswesen), der einen Projektmanager hat, und dieser aus den Sozialwissenschaften kommt. Er sagte mir, dass sein Projektmanager unheimlich gut im Projektmarketing ist und so immer die nötigen Ressourcen bekommt. Dazu kommt das nötige organisatorische Geschick. Fachlich weiss der Projektmanager selbst, dass er fachlich kein Beitrag vom Thema weiss und einfach seinen Mitarbeitern, den Ingenieuren, im Projekt vertraut... ...und es läuft ;-)
Theo
Remmert
Dipl.-Ing.
Die Handlungsfähigkeit des Projektes führt letztlich zum Projekterfolg, für den der Projektleiter verantwortlich ist. Folgendes Memorandum aus dem Jahr 1967, was heute noch Gültigkeit hat, wurde von Ralph M. Parsons, dem Gründer der international bekannten, gleichnamigen Ingenieurgesellschaft, verfasst: "The contract will be success or failure according to the Project Managers talent. He should be 1) a good businessman, who will make Money for the Company, 2) a good salesman, who will Keep customs happy - and 3) a knowledgeable engineer, but not necessary a god one, because he is supposed to "manage" not to "engenieer. Dies bedeutet für den Projektleiter nichts anderes, dass er Kosten in Erträge und Kundenzufriedenheit zu verwandeln hat. Der Projektleiter muss fachliche Kenntnisse haben, er muss darüber hinaus aber auch Manager und Führer sein. Er sollte nicht Detail verliebt sein, er muss Generalist sein. Fachkenntnisse sind notwendig, denn ohne diese ist kein Projekterfolg zu sichern. Wie soll ein Projektleiter die fachliche Qualifikation und die erarbeiteten Ergebnisse seine Mitarbeiter ohne Fachkompetenz beurteilen können? Er muss notgedrungen seinen Fachleuten vertrauen. Kontrolle schafft aber erst vertrauen und gibt Sicherheit. Natürlich reicht Fachkompetenz nicht aus. Sie besagt noch nichts über die tatsächlichen Fähigkeiten der Person aus. Er muss noch methodische Kompetenzen (Projektmanagement)und persönliche Führungskompetenzen besitzen. Wenn Probleme wie in dem obigen Bericht auftauchen, so ist die Position inkompetent besetzt. Es besteht im Unternehmen ein Ressourcenproblem. Management und Führung müssen sich ergänzen, es verlangt aber verschiedene spezielle Fähigkeiten.
René
Windus
In kleinen Projekten lernen Projektleiter mit viel Fachwissen und wenig Sozial- und Organisationskompetenz zum Ziel zu kommen. Versuchen diese Projektleiter dann dieses Vorgehen auch ihrem ersten Großprojekt umzusetzen, geht es schief. In Großprojekten ist vor allem Sozial- und Organisationskompetenz gefragt. Der Projektleiter muss nicht sein bester Fachexperte sein, aber er sollte merken, wenn ihm jemand Märchen erzählt!
Uwe
Mateja
Ich sehe hier ebenfalls eine reine Führungsaufgabe. Bekommt nicht jede Organisation letztlich die Projektleitung, die es 'verdient'? Das gilt auch für das (obere) Management dieser Organisationen. Wenn allerdings Projekte gut laufen, d.h. die Hauptziele werden aus Sicht der wichtigsten Stakeholder erreicht, dann ist die Frage der Zertifizierung und/oder des Kontextwissens der Projektleitung fast nebensächlich, egal wie komplex ein Projekt ist. Offensichtlich passt in diesem Fall alles im Projektumfeld zusammen. Erst wenn es zu signifikanten und wiederholten Abweichungen zum Negativen zwischen dem geplanten Soll- und dem späteren Ist-Zustand kommt, sollte dies für das Unternehmen ein Auslöser für Veränderung entsprechend einer Reifegradentwicklung sein. Ob das in einer Zertifizierung der Projektleitung(en) münden muss, oder sich ergänzend die gesamte Organisation den Herausforderungen eines zunehmend projektorientierten Arbeitsumfeldes stellen sollte, hängt m.E. vom jeweiligen Einzelfall ab. Die goldene Regel gib es m.E nicht. Allerdings befürworte ich auf Basis meiner Erfahrungen den zweiten Ansatz. Wenn dafür unternehmensinternes Wissen nicht zur Verfügung steht, sollte ein externer Berater eher zu BEGINN eines komplexen Projektes ins Boot geholt werden, und nicht erst in einer Krise.
Uwe
Sieß
Sehr geehrter Herr Tumuscheit, Sie haben mit Ihrem Artikel auch meine Erfahrungswelt getroffen, die sich auf viele Projekte stützt, in dem der qualifizierteste (Fach-)Spezialist zum Projektmanager ernannt wurde und -nicht immer- aber durchaus häufig, kläglich an der Führung der Teammitglieder und Bewältigung der Projektziele scheiterte. Die Kernfrage, die ich mehr seit 20 Jahren Projektmanagementberatung stelle, lautet "Wie viel Fachkompetenz hilft dem PM seinen Job zu erledigen und ab wann wird sie schädlich?" Diese Frage beantworte ich aus erlebten und erfolgreichen Beratungsprojekten wie folgend: Erfolgreiche Projekte finden dann statt, wenn sich die Fachkenntnis (...und da stellt sich mir schon die Frage, welche Fachkomeptenz eigentlich, da es sich ja meist um Projektaufgaben, die viele Fachdisziplinen fordern)auf relativ anspruchslosem Niveau befindet. Hilfreich ist vielmehr, wenn die Haltung des PM gepaart ist mit einer kritischen Beobachtung seiner "Fachleute", und der PM mit unbequemen Fragen eines fordernden und fördernden Querdenkers die Verankerung der Arbeitsinhalte im Team und den zuarbeitenenden Linien sicherstellt. Eine meiner besten Erfahrung habe ich mit einer PM erlebt, die als Personalerin die Projektleitung der Harmonisierung des Projektmanagements erfolgreich gestaltete (mittelständisch geführter Konzern mit ca.8000 MA, 5 unterschiedliche Branchen, 30 Teammitglieder, 30 Monate Projektlaufzeit). Die Unternehmensführung gestand der PM einen externen Projektberater zu, der ihr durch Projektmanagement Fachberatung gepaart mit einem PM Coaching die "Klippen" des Projekt umschiffen lies und sie so das Projekt erfolgreich ins Ziel führte. Darum mein Fazit: Weniger Fachkenntnis ist mehr ... (für das Gelingen eines interdissziplinären Projekts), gezielte bedarfsorientierte externe PM-Unterstützung stellt begleitend den Erfolg des Projekts sicher.
Manfred W.
Bauer
Meine Erfahrung, je kleiner das Projekt desto eher erwartet der Kundenprojektleiter bzw. das Kundenteam einen PM mit Fachwissen.
Jürgen
Sturany
Danke für den wertvollen Artikel
Carsten
Mehr
Ohne weiteren Kommentar. Der Artikel spricht für sich, auch wenn hier nur eine einzelen Person ihre persönliche Erfahrung wieder gibt. Letztlich ist es wirklich nur eine Frage einer umfassenden Studie dazu. Aber warum braucht es denn immer Studien, wenn offensichtlich etwas auf der Hand liegt ?? Schade, andererseits bleibt so ein Wettbewerbsvorteil für kluge Unternehmen !
Hendrik
Hilmer
Ein aus meiner Sicht guter Artikel mit einem wichtigen Thema. Ich arbeite seit einigen Jahren als selbstständig beratender Projektsteuerer und Projektmanager in Netzwerken öffentlicher Bauprojekte. Diese Projekte zeichnen sich durch einen teilweise hohen Grad an Interdiszipliarität aus. Hieraus, aus den technischen Anforderungen und aus dem "Spielfeld" Öffentlichkeit ergibt sich - auch bei manchmal geringem Projektbudget - eine ganz bemerkenswerte Komplexität. Genau hiermit gilt es umzugehen. Und genau das ist mein FACH. In diesen Projekten arbeiten teilweise Straßenbau-, Hochbau- und Wasserbauingenieure zusammen. Dazu kommen Landschaftsplaner, Vermesser, Statiker, Anwälte/Notare, Politiker und Sachbearbeiter von Behörden (Liste unvollständig!). All diese Professionen tragen zum Gelingen des Projektes bei und sind temporär oder sporadisch am Projektfortschritt beteiligt. Darüber hinaus haben die unmittelbar betroffene Öffentlichkeit und die interessierte Öffentlichkeit einen nicht unerheblichen Einfluss auf das Gelingen von Projekten (Stichworte: Klagen, Budget und Faktor Zeit). Ich wüsste nicht zu sagen, welche Fachkompetenz - außer derjenigen des ausgebildeten Projektmanagers (oder vergleichbar) - geeignet wäre das Projekt am besten zu führen. Insbesondere, wenn man den besonderen Stellenwert von Gesprächs- und Verhandlungsführung, des Konflikt- oder des Stakeholder-Managements in Betracht zieht. Hier bedarf es Kompetenzen, die vor allem in wirtschaftswissenschaftlich und / oder psychologisch geprägten Studiengängen / Ausbildungen vermittelt werden. In den PM-Ausbildungen scheint sich hier glücklicherweise auch ein Wandel zu vollziehen. Man hört mittlerweile nicht mehr immer nur von PSP, Gantt, Arbeitspakete, Projektfortschrittsbericht etc. Fachkompetenz ist wichtig für das Gelingen eines jeden Projektes. Aber ich als Projektmanager mache auch nicht den Job des Statikers, wenngleich ich dankbar über Anregungen oder Fragen seinerseits zum Projektmanagement bin.
Guest
Endlich mal ein Artikel der das Thema fundiert auf den Punkt bringt. Die Dimensionen des beschriebenen "Problems" sind aber nicht allein projektspezifisch. Vielmehr ist es eine alte Angewohnheit, auch von disziplinar vorgesetzten Personen einzuverlangen, dass Sie stets das ausgiebigste Fachwissen inne haben. Deswegen erlebt man auch immer wieder, dass Beförderungen aus den internen Reihen meist denen zuteil werden, die vorher fachlich am besten geglänzt haben. Und so zieht sich diese Fehleinschätzung, respektive dieses Fehlverhalten bis in die oberste Hierarchie durch...und hat in Quintessenz auch Auswirkungen auf die Wunschvorstellungen eines Projektmanagers. Da fehlt es meiner Meinung nach an grundsätzlicher Reflektion und Auseinandersetzung mit den Themen der Gegenwart, die geprägt sind von einer vielfältigen Informationsflut. Ein PM kann einfach nicht alles wissen und bevor er mit Halbwissen glänzt, sollte er sich lieber auf seine ihm zugestandene Aufgabe des ProjektMANAGEMENTS konzentrieren und diese Erwartungshaltung muss von allen Stakeholdern genau so getragen werden. In diesem Sinne beobachte ich auch mit Argwohn die inflationäre Ausbreitung des Jobtitels Projektmanager in den Unternehmen. Sobald es Unternehmen an klaren fachlichen Rollenmodellen fehlt, wird als erste Instanz der fachlichen Beförderung, ein Projektmanagertitel ausgerufen, obwohl die Seeligen, die diesen Titel haben, weder mit Projektmanagement in ihrem operativen Geschäft zu tun haben, noch sich der Inhalte eines BestInClass PMs bewußt sind. In Quintessenz büßt der "Titel", respektive der Jobinhalt schnell an Transparenz ein und vielfach sind dann eben die fachlichen Profis, auch die "PM-Profis"...augenscheinlich. Meine Erfahrung zeigt mir, das Fundament des Spezialwissens zu haben ist sehr förderlich in Projekten...schon allein, um Scope, Time and Budget vor dem Projekt bewerten und auch im Notfall intervenieren zu können. Nicht jedes Projekt hat absolute Spezialisten als Teilprojektleiter oder Berater, bei denen man eine 1A Schätzung erwarten kann. Sobald das Projekt allerdings in eine Realisierungsphase eintaucht, sollte sich der PM sehr stark aus den fachlichen Themen raushalten und walten lassen. So bin ich in meinem Werdegang ebenfalls vorgegangen. Nach einer sehr ausgeprägten Ausbildung in der SAP Beratung, habe ich mich "irgendwann" für eine Projektmanagerlaufbahn entschieden. Dafür habe ich es aber nicht bei den rudimentären Kenntnissen aus den HandsOn-Projekten belassen, bei denen ich als Berater zugegen war, sondern habe mich in Prince2, PMP und Itil ausgebildet, um dieser Aufgabe besser gewachsen zu sein. Und was soll ich sagen, erst diese Ausbildung hat mich meiner Meinung nach dafür sensibilisiert, was PM wirklich bedeutet und wie wichtig die Skills sind, die man in einer PM-Ausbildung erwerben kann. Aber um dies par excellence ausüben zu können, ist die erwähnte Sensibilisierung des Managements und auch der Projektmitarbeiter erforderlich (die selbst oft auch kritisieren, wenn ihr Vorgesetzter oder PM fachlich nicht tief in der Materie drin steckt, weil sie ebenfalls alte Strukturen gewohnt sind). Aber um ehrlich zu sein, so ein perfekt aufgestelltes Projekt habe ich bislang leider noch nicht erleben dürfen.
Volkmar
Hofferberth
Fazit: Sie müssen nicht der beste Fachexperte sein, um Projekte erfolgreich zu steuern! Ja, aber: Sie müssen NICHT DER BESTE sein. Sie müssen aber Fachkompetenz haben. Alles andere ist nur Administration und kein Steuern
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