Raus aus der Komplexitätsfalle!

Projekte sind häufig turbulent: Der Auftraggeber "kippt" neue Anforderungen ein, im Team treten Konflikte auf, bei der geplanten Datenbankmigration gibt es Probleme etc. Stephanie Borgert befasst sich in diesem Beitrag mit der Frage, wie man mit solchen dynamischen und oft komplexen Projektsituationen am besten umgeht. Zentraler Punkt ist dabei die Unterscheidung zwischen komplexen, komplizierten und chaotischen Projektsituationen, um daraus die richtigen Handlungsoptionen abzuleiten. Sie erfahren, welche Stolpersteine auf dem Weg zum Projekterfolg liegen, und lernen, welchen Einfluss die Projektkultur im Zusammenhang mit Komplexität hat und wie Sie diese aktiv beeinflussen können.

 

Raus aus der Komplexitätsfalle!

Projekte sind häufig turbulent: Der Auftraggeber "kippt" neue Anforderungen ein, im Team treten Konflikte auf, bei der geplanten Datenbankmigration gibt es Probleme etc. Stephanie Borgert befasst sich in diesem Beitrag mit der Frage, wie man mit solchen dynamischen und oft komplexen Projektsituationen am besten umgeht. Zentraler Punkt ist dabei die Unterscheidung zwischen komplexen, komplizierten und chaotischen Projektsituationen, um daraus die richtigen Handlungsoptionen abzuleiten. Sie erfahren, welche Stolpersteine auf dem Weg zum Projekterfolg liegen, und lernen, welchen Einfluss die Projektkultur im Zusammenhang mit Komplexität hat und wie Sie diese aktiv beeinflussen können.

 

Als Projektmanager sind Sie mit vielen verschiedenen Situationen und Ereignissen konfrontiert: Der Auftraggeber "kippt" neue Anforderungen ein, es gibt Konflikte im Team, die Laufzeit des Projekts verzögert sich, Mitarbeiter werden abgezogen, der Scope wächst und so weiter und so fort. Wie geht man mit solchen dynamischen, oft komplexen und manchmal turbulenten Projektsituationen am besten um? Mit genau dieser Fragestellung befasst sich dieser Artikel. Der Frage, wie komplex das zu managende Projekt ist, kommt dabei eine zentrale Rolle zu, denn Komplexität wird meist als kritischer Aspekt angesehen. Wichtig ist dabei die Unterscheidung von komplexen, komplizierten und chaotischen Projektsituationen, denn jede erfordert ihr eigenes Entscheidungs- und Führungsinstrumentarium. Es geht also darum zunächst den aktuellen Projektkontext zu bestimmen und daraus die richtigen Handlungsoptionen abzuleiten. Zudem erfahren Sie, wie die wesentlichen Stolpersteine auf dem Weg aus der Komplexitätsfalle zu überwinden sind. Die Kultur im Projekt bestimmt das Verhalten der Menschen – Sie lernen, wie Sie selbst aktiv auf die Gestaltung dieser Kultur Einfluss nehmen können.

Es wird turbulent im Projekt

Vielleicht kennen Sie Situationen wie diese: "Die Folien für den Projektlenkungsausschuss müssen noch bis heute Abend fertig werden. Eigentlich müsste der aktuell zu erreichende Meilenstein "Datenmigration" eine rote Ampel bekommen, aber das gibt wieder endlose Detaildiskussionen mit den Lenkungsausschuss-Mitgliedern. Dafür habe ich wirklich keine Zeit. Außerdem kann ich denen nicht mal eben die gesamte Komplexität der aktuellen Situation erklären, dafür stecken die Herrschaften nicht tief genug im Thema. Und schließlich habe ich genug mit dem Meilenstein selbst zu tun. Dass erst jetzt hochkommt, dass für die bevorstehende Datenmigration noch weitere Datenschutzbestimmungen zu beachten sind, ist unglaublich. Wofür sitzen denn so viele Experten im Projekt? Daran hat aber erst mal keiner gedacht, und ich kann mich nicht um alles kümmern. Gleichzeitig müssen wir unsere Fachseite noch davon überzeugen, dass die zwei neuen Anforderungen definitiv nicht mehr im kommenden Release unterzubringen sind. Die Verhandlung dazu war gestern ergebnislos, aber wir müssen hart bleiben. Das ist im Budget auch gar nicht mehr drin. Die Kollegen der Fachseite sollen sich doch erst mal um ihre Restrukturierung kümmern. Wir wissen ja eh nicht, wer ab nächstem Halbjahr unser Auftraggeber ist. Dabei kommt mir doch dieses noch ungelöste Datenbank-Problem in den Sinn. Wie kriegen wir den richtigen Auszug an Daten migriert, obwohl wir keinen eindeutigen Schlüssel haben? Dafür brauchen wir jetzt endlich eine Lösung. Was wollte ich eigentlich gerade tun? Ach ja, die Folien…"

Wie behalten Sie eine solche Projektsituation im Griff? Wie gehen Sie die Lösung der verschiedenen Punkte an? Typische Lösungsstrategien könnten lauten: Planung nach hinten schieben, zusätzliches Budget beantragen, zusätzliche Mitarbeiter anfordern, Anforderungen vom Lenkungsausschuss ablehnen lassen, und so weiter. Dabei schwingt allerdings immer der Gedanke mit "Wenn X, dann Y": "Mit mehr Budget lassen sich die zwei Anforderungen realisieren", "Zusätzliche DB-Experten lösen die Frage um die partielle Migration". "Mit mehr Zeit werden wir alle Datenschutzanforderungen erfüllen können." Die Situation im Projekt, und sei sie noch so komplex, wird in (vermeintliche) Kausalzusammenhänge zerlegt und in eine systematische Planung überführt.

Das Denken in Ursache-Wirkungs-Gefügen ist die Denk- und Verhaltensweise, die wir in unserem Kulturkreis am intensivsten lernen und trainieren. Dieses Denken ist für viele Situationen im Projektmanagement-Kontext gut und richtig. Sobald wir uns allerdings in einem komplexen Umfeld befinden, schnappt sie zu, die Komplexitätsfalle. Denn wir glauben, dass sich die Projektsituation auflöst, wenn wir die Komplexität reduzieren. Die häufigsten Strategien dafür sind rationales Verstehen, Vereinfachen oder das Ausblenden bestimmter Aspekte.

(Schein-)Strategien, um Komplexität zu reduzieren

Rationales Verstehen ist die am häufigsten eingesetzte Strategie, um komplexe Projektsituationen "in den Griff zu bekommen". Leider ist sie auch diejenige, die in den meisten Fällen zu einer Überforderung des Projektmanagers führt. Die Dimensionen der Komplexität entsteht im Beispiel durch menschliche Einflussnahmen (die zu den zwei weiteren Anforderungen geführt haben), durch die Menge und Anwendungsfälle aktueller Datenschutz-Bestimmungen, durch die verschiedenen Möglichkeiten, eindeutige Schlüssel für die zu migrierenden Daten zu finden, durch das Handeln des Lenkungsausschusses und durch weitere hinter der beschriebenen Situation liegende Aspekte. Ein einzelner Projektmanager, und sei er noch so erfahren, kann dies alles niemals kognitiv vollständig erfassen.

Um das vermeintlich doch hinzubekommen, neigen wir dazu, die Wirklichkeit zu vereinfachen, beziehungsweise Details auszublenden. Das Ausblenden kennt jeder Mensch als gängige Strategie. Im Falle eines Projekts werden beispielsweise die Motivation und Notwendigkeit hinter den neuen Anforderungen einfach nicht berücksichtigt. Man muss sich dann auch nicht damit auseinandersetzen und kann lediglich die "hard facts" wie Termine, Budget und Aufwand betrachten. So bleiben wir in unserer Wahrnehmung bei Bekanntem und Vertrautem, was uns ein Gefühl von Sicherheit gibt. Und Sicherheit können wir in einem turbulenten Projekt gut gebrauchen.

Vereinfachen kann man an dieser Stelle ebenfalls gut. Picken wir als Projektmanager in der Diskussion mit der Fachseite lediglich den zeitlichen Aspekt heraus, so vereinfachen wir die…

Bewertungen und Kommentare

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Alle Kommentare (4)

Holger
Zimmermann

EIne spannende Sicht. Danke! Allerdings bin ich mit der Zuordnung der Komplexität bei der Brandschutzanlage nicht ganz einverstanden. Das System "Brandschutzanlage" an sich ist nicht komplex und würde sich bei geschlossener Türe nicht verändern. Das Projekt als soziales System ist es jedoch. Da könnte während der Projktzeit jederzeit jemand die Türe wieder aufschließen, einen Stecker ausleihen und die Türe wieder verschließen. Nicht der technische Inhalt des Projekts ist komplex, die Organisation des Vorhabens liefert die Komplexität.

 

Oliver
Dattner

sehr guter Inhalt und verständlich aufbereitet

 

Michael
Hesseler
Dr.

Derartige Artikel finde ich immer nützlich, v.a., wenn das Thema nicht auf den Begriff soft skills reduziert wird. Die Aufteilung in hard und soft skills ist irreführend. Den (harten) Erfolg in Projekten bestimmt in erster Linie die Zusammenarbeit der Menschen (wie auch im Unternehmen, und es funktioniert manchmal besser ohne die Koordination per Hierarchie). Insofern halte ich das Thema für zielführend. Ich habe mich damit in meinen Büchern "Projektmanagement...( Vahlen, München 2007, mit CD)und "Unternehmensethik und Consulting...(Oldenbourg, München 2011, mit Serviceteil online) entlang meiner Erfahrungen seit 1979 konkret beschäftigt. Auf dieser Grundlage halte ich Vorträge, gebe ich Seminare und berate ich. Anregung: Bitte prüfen, ob soziale Prozesse Gesetzmäßigkeiten aufweisen können oder eher Struktureigentümlichkeiten. M.E. sollte man daher nicht von Ursache und Wirkung, sondern Bedingung und Folge sprechen. Mit Gruß Michael Hesseler

 

Marta
Iffland

Die Unterteilung der Projekte in einfach/kompliziert/komplex und chaotisch ist seit einigen Jahren sehr geläufig aber in diesem Artikel habe ich eine sehr prägnante Zusammenfassung der Herangehensweise gefunden (ausgedrückt in drei wesentlichen Schritten, wie z.B. agieren-wahrnehmen-reagieren). Intuitiv habe ich es sehr ähnlich angewendet, danke an dieser Stelle für das Konkretisieren. Der Spagat-Gedanke ist war mir auch bereits bekannt, ist aber aus meiner Sicht sehr idealistisch – solche Renaissance-Menschen findet man nur sehr selten in der Organisation und diese lassen sich ordentlich bezahlen. Vielleicht ist es notwendig, eine Spaltung durchzuführen – hervorragende „geordnete“ und „ungeordnete“ PM’s, die je nach Projekt in einer Organisation eingesetzt werden? Das Projekt lässt sich natürlich oft nicht bereits am Anfang in eine der beiden Kategorien „klassifizieren“, aber vielleicht gibt es an dieser Stelle bereits Ansätze?