Kontinuierliche Verbesserung im Team Slow Thinking in Retrospektiven

Slow Thinking in Retrospektiven

Sie streben nach kontinuierlicher Verbesserung im Team? Dann probieren Sie in der nächsten Retrospektive Slow Thinking nach Frank Habermann und Karen Schmidt aus. Thomas von Busse zeigt, wie Sie damit die Ist-Situation analysieren und kleine Schritte zum Ziel definieren.

Management Summary

Kontinuierliche Verbesserung im Team Slow Thinking in Retrospektiven

Slow Thinking in Retrospektiven

Sie streben nach kontinuierlicher Verbesserung im Team? Dann probieren Sie in der nächsten Retrospektive Slow Thinking nach Frank Habermann und Karen Schmidt aus. Thomas von Busse zeigt, wie Sie damit die Ist-Situation analysieren und kleine Schritte zum Ziel definieren.

Management Summary

Retrospektiven drehen sich in verschiedenen Fragestellungen oft um die Fragen "Was lief gut?" und "Was lief schlecht?". Oftmals ist aber die Grundhaltung eines Teams so in Problemräumen gefangen, dass Lösungen gar nicht gesehen oder von vornherein als nicht machbar abgelehnt werden.

Eine Grundhaltung, die jedes Team zum Verlassen des Problemraums bewegen kann, ist das Manifest des Slow Thinking von Frank Habermann und Karen Schmidt. Das Manifest basiert auf den Konzepten von Daniel Kahnemann und bezieht sich auf zwei Systeme, die Kahnemann in seinem Buch Thinking Fast And Slow beschreibt: System 1 trifft eher schnelle, unreflektierte Entscheidungen. System 2 fordert eine bewusstere Auseinandersetzung mit Problemen und Fragestellungen. Ähnlich dem agilen Manifest werden beim Slow Thinking Wertepaare gegeneinandergehalten:

Fragen vor Antworten

Beobachten vor Bewerten

Perspektivwechsel vor Standpunkt

Selbstreflexion vor Fremdkritik

Die Dinge auf der linken Seite (fett) beeinflussen die Dinge auf der rechten Seite positiv und fördern den Austausch von Sichtweisen über Teamgrenzen hinweg. Wer sich z.B. Zeit nimmt, Problemstellungen zu hinterfragen, versteht diese genauer und kann im Umkehrschluss präzisere Fragen stellen. Teams, die hier stark sind, werden bessere Lösungen in besserer Abstimmung liefern können. Deshalb zeige ich im Folgenden, wie Sie Slow Thinking im Team anwenden und sich damit kontinuierlich verbessern können.

Führungskräfte können dieses Mindset aktiv verstärken, indem sie die vier linken Prinzipien vorleben und anwenden.

Slow Thinking in Retrospektiven

Um das Mindset des Slow Thinking in einem Scrum Team zu stärken, bietet sich das Format einer Skala an. Mit dem nachfolgend beschriebenen Schema können Sie damit eine Retrospektive durchführen.

Zeitrahmen

Nehmen Sie sich gerne ein wenig mehr Zeit: Im Bereich der persönlichen Einschätzung müssen die Teilnehmer ganz für sich überlegen dürfen, was verändert werden kann – hierfür benötigt man Zeit. Die Erfahrung zeigt, dass sich ein Zeitfenster von etwa 1,5 Stunden für die gesamte Übung für alle Teilnehmer gut anfühlt.

Materialien

Für den persönlichen Teil benötigen Sie ein DinA4-Blatt mit einer Skala von 0-10, welches jeder Teilnehmer für sich erhält. In der Teameinschätzung brauchen Sie ein Whiteboard oder ein Flipchart. Des Weiteren sollten ausreichend Stifte und Klebezettel für die Teilnehmer zur Verfügung stehen.

Erfahrung und Vorwissen bei der Moderation

Da Sie Slow Thinking in dieser Retrospektive aktiv anwenden, benötigen Sie als Moderator keine besonderen Vorkenntnisse. Durch Fragen werden die Teilnehmer zur Selbstreflektion gebracht.

Slow Thinking Teil 1 – Persönliche Einschätzung

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