Einführung von Projektmanagement-Strukturen SMS Demag AG stärkt Projekt und Linie

Haben Linienvorgesetzte in einem Unternehmen großen Einfluss auf die Projektarbeit, stößt bei ihnen die Einführung eines professionellen Projektmanagements in der Regel auf Widerstand. Die Folge sind Konflikte an den Schnittstellen von Projekt und Linie. Wichtig ist es deshalb, nicht nur das Projektmanagement zu entwickeln, sondern auch die Aufgaben des Linienmanagements neu zu definieren. Ina Wohlgemuth-Spitz berichtet in ihrem Artikel, wie die SMS Demag AG, Marktführer in der Hütten- und Walzwerktechnik, bei der Einführung neuer PM-Strukturen neben dem Projektmanagement auch die Linie stärkte.

 

Einführung von Projektmanagement-Strukturen SMS Demag AG stärkt Projekt und Linie

Haben Linienvorgesetzte in einem Unternehmen großen Einfluss auf die Projektarbeit, stößt bei ihnen die Einführung eines professionellen Projektmanagements in der Regel auf Widerstand. Die Folge sind Konflikte an den Schnittstellen von Projekt und Linie. Wichtig ist es deshalb, nicht nur das Projektmanagement zu entwickeln, sondern auch die Aufgaben des Linienmanagements neu zu definieren. Ina Wohlgemuth-Spitz berichtet in ihrem Artikel, wie die SMS Demag AG, Marktführer in der Hütten- und Walzwerktechnik, bei der Einführung neuer PM-Strukturen neben dem Projektmanagement auch die Linie stärkte.

 

Bei der Einführung eines professionellen Projektmanagements stoßen die Umsetzer meistens auf offenen oder versteckten Widerstand der Linienvorgesetzten. Diese Erfahrung musste auch die SMS Demag AG machen. Um Projektmanagement trotzdem im Unternehmen etablieren zu können, ist es wichtig, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen in Linie und Projekt eindeutig festzulegen. Nur wenn die Führungskräfte sowohl im Projektmanagement als auch in der Linie gestärkt werden, ist eine fruchtbare Kooperation beider Bereiche möglich.

Die SMS Demag AG: Global Player mit Geschichte

Die SMS Demag AG ist ein Unternehmensbereich der SMS group, die weltweit Anlagen für die Verarbeitung von Stahl-, NE-Metallen und Kunststoffen verkauft. Der Unternehmensbereich SMS Demag ist heute Marktführer in der Hütten- und Walzwerkstechnik.

Die SMS Demag blickt auf eine rund 130-jährige Firmengeschichte zurück. Der einstige Familienschmiedebetrieb Weiss im Siegerland entwickelte sich durch Fusionen und einen beachtlichen Know-how-Aufbau in der Hüttentechnik zu einem internationalen Unternehmen weiter. Im Jahr 1999 fusionierte die damalige SMS mit der Metallurgie der Mannesmann Demag. Die SMS Demag war somit der weltweit größte Komplettanbieter in der Prozesskette von der Roheisenbearbeitung bis zur Bandveredelung.

Heute ist das Kerngeschäft des Unternehmens die Projektierung, Konstruktion und Inbetriebnahme von Anlagen,  z.B. Modernisierung oder Neubau von Stahlwerken, Gießanlagen, Walzwerken und Bandanlagen. Die wachsende Nachfrage nach schlüsselfertigen Anlagen (Turn-Key-Projekte) führt zu einer erhöhten Komplexität der Projektabwicklung und erfordert leistungsfähige Projektmanagement-Strukturen.

Stand des Projektmanagements 1999

Im Jahr 1999 fusionierte die damalige SMS mit der Metallurgie der Mannesmann Demag: Es entstand die SMS Demag AG, die heute Marktführer in der Hütten- und Walzwerktechnik ist. Unmittelbar nach der Fusion wurden Integrations-Workshops abgehalten, um Technologie und Arbeitsweisen beider Unternehmen abzustimmen. Hierbei traten wesentliche Unterschiede im Projektmanagement zutage, weshalb entschieden wurde, eine unternehmensweite Studie zum Stand des Projektmanagements durchzuführen.

Die Ergebnisse dieser Studie deckten auf, dass zum einen Projektmethoden nicht durchgängig angewendet wurden und zum anderen das Linienmanagement die Projektarbeit dominierte. Das Projektmanagement hatte u.a. mit folgenden Schwierigkeiten zu kämpfen:

  • Nicht abgestimmte Eingriffe der Linie in die Projektarbeit (z.B. Budget- und Kundenverhandlungen)
  • Geringes Mitspracherecht des Projektleiters bei der Auswahl der Teammitglieder.
  • Unzureichende Einbindung des Projektleiters in die Auftragsvergabe an Unterlieferanten.
  • Abstimmungsgespräche mit dem internen Auftraggeber finden nur selten statt.
  • Mangelnde Unterstützung der Linie bei der Erreichung von Projektzielen.

Der Durchgriff der Linie auf die Projekte war gängige Praxis und weit verbreitet. Beispielsweise entzog sich die Steuerung der Konstruktionsstunden in einem Projekt dem Einfluss des Projektleiters und wurde ausschließlich in den Abteilungen geregelt. So war es nicht ungewöhnlich, dass Linienvorgesetzte ohne Abstimmung mit dem Projektleiter in Kundenverhandlungen Zusagen machten, die sowohl Autorität und Ansehen des Projektleiters beim Kunden unterminierten als auch die Projektergebnisse negativ beeinflussten - teils mit fatalen Folgen.

Ein weiteres Problem bestand darin, dass Disziplinarvorgesetzte für ihre Mitarbeiter kaum ansprechbar waren und keine Zeit fanden, sich intensiv mit Personal- oder Produktentwicklung zu beschäftigen. Dies verärgerte viele Mitarbeiter, wunderte aber niemanden, da die Vorgesetzten die meiste Zeit beim Kunden oder auf der Baustelle verbrachten oder durch die Koordination der Projektabwicklung gebunden waren.

Optimierung des Projektmanagements

Die alarmierenden Studienergebnisse und die Erkenntnis, dass professionelles Projektmanagement ein wichtiger und langfristig wirkender Hebel zur Ergebnisoptimierung ist, führten dazu, dass die Unternehmensleitung das interne Projekt "Optimierung Projektmanagement" ins Leben rief.

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