Die eigene Position finden

Spannungsfelder der Projektführung gekonnt ausbalancieren

Gute Führung bedeutet, situativ angemessen zu entscheiden. Dabei bewegt sich der Projektleiter zwangsläufig in Spannungsfeldern. Er muss zwischen den gegensätzlichen Polen – z.B. individuelle Bedürfnisse versus Projektziele – eine angemessen Position finden. Gero Lomnitz beschreibt fünf solcher Spannungsfelder, die Projektleiter immer wieder herausfordern und zeigt, auf was es ankommt, um die richtige Balance zu finden. Mit Checkliste zur Selbstreflektion.
Die eigene Position finden

Spannungsfelder der Projektführung gekonnt ausbalancieren

Gute Führung bedeutet, situativ angemessen zu entscheiden. Dabei bewegt sich der Projektleiter zwangsläufig in Spannungsfeldern. Er muss zwischen den gegensätzlichen Polen – z.B. individuelle Bedürfnisse versus Projektziele – eine angemessen Position finden. Gero Lomnitz beschreibt fünf solcher Spannungsfelder, die Projektleiter immer wieder herausfordern und zeigt, auf was es ankommt, um die richtige Balance zu finden. Mit Checkliste zur Selbstreflektion.

Führungskräfte bewegen sich zwangsläufig in unterschiedlichen Spannungsfeldern – egal ob innerhalb oder außerhalb der Linie. Auch Projektleiterinnen und Projektleiter müssen sich folglich mit diesen Spannungsfeldern und deren widersprüchlichen Polen auseinandersetzen. Das gilt im Umgang mit Projektmitarbeitern, Entscheidungsträgern, Kunden, Lieferanten oder anderen Kooperationspartnern. Zwei kurze Beispiele sollen das verdeutlichen:

Einerseits muss der Projektleiter auf Wünsche oder Ideen von Projektmitarbeitern eingehen oder Interessen von Entscheidungsträgern berücksichtigen,
andererseits diese klar ab- und ausgrenzen, wenn es die Projektziele (Funktionalität, Zeit, Geld und Rahmenbedingen) erfordern.

Einerseits muss die Projektleiterin in bestimmten Situationen Projektmitarbeitern helfen, Aufgaben und Rahmenbedingungen erklären, gegebenenfalls sogar eine Zeitlang unterstützend mitarbeiten,
andererseits jedoch darauf achten, dass Projektmitarbeiter ihre Aufgaben eigenständig durchführen und ihre Verantwortung nicht auf andere verlagern.

Im ersten Fall handelt es sich um das Spannungsfeld "Nähe versus Distanz", im zweiten um "Hilfe versus Selbstverantwortung". Wer führt, muss sich notwendigerweise mit den Gegensätzen, also den Dilemmata von Führung beschäftigen und ist immer wieder gefordert, sich zu positionieren. Im ersten Beispiel steckt der Projektleiter im Dilemma: Wenn ich mich gegenüber einer Person abgrenze oder sie ausgrenze, gefährde oder zerstöre ich die Nähe zu ihr – ob mir das nun gefällt oder nicht. Im zweiten Fall lautet das Spannungsfeld: Durch zu viel Hilfe, Unterstützung kann Selbstverantwortung verhindert werden.

Projektleiterinnen und Projektleiter müssen die verschiedenen Spannungsfelder als Rahmenbedingung ihrer Führungsaufgabe verstehen und als Realitätsprinzip akzeptieren. Sie müssen Entscheidungen zwischen Alternativen (Nähe versus Distanz bzw. Unterstützung versus Selbstverantwortung) treffen – manchmal blitzschnell, in anderen Situationen mit ausreichend Zeit, um das Pro und Kontra gründlich abzuwägen. So betrachtet kann Führung als Ausbalancieren zwischen verschiedenen Polen verstanden werden. Entscheidend ist das rechte Maß, abhängig von Situationen und Personen. Eine zu starke Vernachlässigung eines Pols kann zum Scheitern als Führungskraft führen. Das ist nur eine Frage der Zeit.

Tabelle 1: Spannungsfelder, die Projektleiter immer wieder herausfordern.

In diesem Beitrag beschreibe ich fünf Spannungsfelder, die Projektleiter immer wieder herausfordern (Bild 1). Je besser die Projektleitung ihre Stärken und Schwächen bezüglich der einzelnen Spannungsfelder kennt, desto bewusster kann sie sich positionieren. Mit anderen Worten: Gute Führung macht es erforderlich, persönliche Einstellungen, Werte und Verhaltensweisen zu reflektieren, um situativ angemessen zu entscheiden. Dieser Beitrag soll Sie dabei unterstützen.

Dabei geht es um folgende Fragen:
  • Worin besteht das Spannungsfeld und was kann passieren, wenn die Projektleitung einen Pol des Spannungsfeldes vernachlässigt?
  • Warum ist es für manche Projektleiter schwierig, sich klar zu positionieren?
  • Worauf sollte die Projektleitung achten, um die rechte Balance innerhalb eines Spannungsfeldes zu erreichen?

Nähe versus Distanz

Gute Zusammenarbeit erfordert ein gewisses Maß an Nähe und Zuwendung. Die Betonung liegt auf "gewisses Maß", denn eine zu enge, freundschaftliche Beziehung kann die Führung von Projektmitarbeitern emotional erschweren, weil die Abgrenzung schwieriger wird.

Was bedeutet Nähe und Zuwendung konkret?

Der Projektleiter nimmt sich Zeit für Gespräche mit Projektmitarbeitern. Er hört auch dann noch geduldig zu, wenn der Projektmitarbeiter sein Problem zum wiederholten Mal ausführlich schildert. Er ist überzeugt, dass ein guter Projektleiter stets ein offenes Ohr für die Sorgen und Nöte seines Teams hat. Er freut sich über die Einsatzbereitschaft der Teammitglieder und drückt seine Freude darüber auch aus. Er vergisst die Geburtstage der Teammitglieder nicht und schätzt informelle Gespräche am Kaffeeautomaten. Ab und zu steht ein gemeinsames Essen auf dem Programm. Selbstverständlich werden Zwischenergebnisse, die man mit Verstand und Elan erreicht hat, gebührend gefeiert. Der Projektleiter weiß, dass er im Team über Probleme im Lenkungsausschuss offen sprechen kann, soweit es sich nicht um streng vertrauliche Informationen handelt. Projektmitarbeiter und Projektleiter schätzen die Zusammenarbeit. So macht Projektarbeit einfach Spaß!

Doch so schön ist es bekanntlich nicht immer. Ein Projektmitarbeiter liefert trotz klarer Vereinbarung zum wiederholten Male unvollständige Ergebnisse und die Kollegen kommen mit ihren Arbeitspaketen nicht weiter. Höchste Zeit, etwas dagegen zu unternehmen. Die Effizienz der Teamsitzungen wird durch langatmige Beiträge eines Kollegen und Detaildiskussionen, die besser außerhalb des Teams stattfinden sollten, beeinträchtigt. Ein Kollege, zuständig für Tests, stellt laufend die wissenschaftliche Vorgehensweise in Frage, weil er eine andere Methode präferiert. Bereits zu Beginn des Projekts wurde dieses Thema ausführlich besprochen und im Team ein anderer wissenschaftlicher Ansatz entschieden. In solchen Situationen ist Führung gefragt. Bei mangelnder Verbindlichkeit ist Kritik angesagt. Die langatmigen Beiträge und Detaildiskussionen müssen aufhören, ebenso die Diskussion über die Vorgehensweise. Der Projektleiter muss Grenzen setzen, notwendige Härte zeigen, andernfalls leidet die Teamarbeit und die Akzeptanz des Projektleiters wird abnehmen.

Grenzen setzen funktioniert allerdings nur dann,…

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