Visionen und Leitbilder – wirksame Werkzeuge für den PMO-Erfolg

Der Erfolg eines Project Management Office (PMO) hängt entscheidend davon ab, ob es seinen Stakeholdern die Funktion und die Ziele klar und eindeutig vermitteln kann. Jochen Schuchardt stellt hierfür die Werkzeuge Vision, Mission, Leitbild, Elevator-Pitch und Claim vor, die auch den Nutzen eines PMO sichtbar machen. Für PMO-Leiter und -Mitarbeiter, aber auch Unternehmensentwickler und Berater.

Der Erfolg und die Akzeptanz eines Project Management Office (PMO) im Unternehmen hängen maßgeblich davon ab, ob ein PMO über strategische Werkzeuge verfügt, die dem PMO eine Richtung geben und den Stakeholdern Klarheit über Funktion und Ziele eines PMO vermitteln können.

Dieser Artikel zeigt, wie mit einer Vision, einer Mission, einem Leitbild, einem Elevator-Pitch und einem Claim das Erwartungsmanagement eines PMO unterstützt, die Wirksamkeit eines PMO erhöht und der Nutzen eines PMO sichtbar gemacht werden können. Er richtet sich an PMO-Leiter und -Mitarbeiter, an Unternehmensentwickler sowie an Führungskräfte und Berater, die ein PMO abseits typischer Vorurteile – "'Mädchen für Alles' im Projekt" oder "Der Projektbehinderer" – ins Leben rufen wollen.

Fällt in einem Unternehmen die Entscheidung, ein PMO einzuführen, geht diese meist auf den Wunsch des Managements zurück, einen besseren Überblick über die laufenden und geplanten Projekte zu erhalten, um diese im Sinne der Unternehmensstrategie steuern zu können. Immer häufiger fordern jedoch auch Projektmitarbeiter eine solche Funktion in der Programm- oder Projektorganisation ein. PMO gewinnen also in Organisationen zunehmend an Bedeutung und werden selbstverständlicher.

Wenn entschieden wurde, ein PMO aufzubauen, lassen sich immer wieder ähnliche Reaktionen in den betroffenen Organisationen beobachten. Nicht selten sehen einzelne Projektleiter und -mitarbeiter und andere Stakeholder, wie z.B. Mitarbeiter des Fachbereichs, ein PMO als organisatorischen "Wasserkopf" an. Sie erwarten, dass das PMO Anforderungen an sie stellt, die Mehrarbeit bedeuten. Diese sog. "Formalitäten" sind aus ihrer Sicht nicht "projektwertschöpfend". Diese Erwartungshaltung ist nicht verwunderlich, denn nicht selten liegt bei der Einführung eines PMO der Fokus zunächst auf der Frage, welche Vorlagen und welche PM-Prozesse vorgegeben werden müssen. Auch sehen manche Projektleiter ihre Rolle als "Kapitäne" ihres Projekts durch das PMO gefährdet und fürchten eine zu tiefe Einmischung in die fachliche Projektarbeit. Auf der anderen Seite gibt es auch Projektleiter, die davon ausgehen, dass der Löwenanteil der PM-Verantwortung und -aufgaben durch das PMO übernommen wird.

Aber auch auf Managementebene gibt es eine Vielfalt an Erwartungen und Anforderungen. Sehen die einen ein PMO als "Drehscheibe für Steuerungsinformationen" an, wünschen sich andere Führungskräfte "eine Projektpolizei", welche die Projekte überwacht, in sie hineinhorcht und Informationen abseits von Statusreports und Finanzzahlen bereitstellt. Von Interesse sind dabei z.B. PMO-Einschätzungen des fachlichen Fortschritts, des Verhaltens oder der Expertise einzelner Personen oder sogar die Weiterleitung ggf. vertraulicher Informationen aus dem Projekt.

Und natürlich gibt es auf allen Ebenen auch jene, die ein PMO als das ansehen, was es ist, nämlich als "eine projektübergreifende Unterstützungsfunktion zur Einführung und Optimierung von PM-Systemen sowie der operativen Unterstützung von Projekten und Projektbeteiligten" (Definition nach DIN 69901-5) oder als ein Kompetenzzentrum zur Unterstützung der Projektverantwortlichen.

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