Was ist wichtig bei der Besetzung von Projektleiterstellen?

Wer beim Tanzen gut führen kann, ist gefragt – denn er gleicht die Schwächen der Partner aus. In Projekten ist es ganz ähnlich. Der Projektleiter bestimmt häufig darüber, ob ein Team erfolgreich ist oder nicht. Seine Auswahl ist also eine wichtige Entscheidung. Ute Kuhlmann zeigt, worauf es bei der Besetzung von Projektleiterstellen ankommt, welche Verantwortung die Firmenleitung dabei hat und welche mögliche Gefahren es gibt.

Was ist wichtig bei der Besetzung von Projektleiterstellen?

Wer beim Tanzen gut führen kann, ist gefragt – denn er gleicht die Schwächen der Partner aus. In Projekten ist es ganz ähnlich. Der Projektleiter bestimmt häufig darüber, ob ein Team erfolgreich ist oder nicht. Seine Auswahl ist also eine wichtige Entscheidung. Ute Kuhlmann zeigt, worauf es bei der Besetzung von Projektleiterstellen ankommt, welche Verantwortung die Firmenleitung dabei hat und welche mögliche Gefahren es gibt.

Jeder, der einmal eine Tanzschule besucht hat, weiß es: Wer gekonnt führen kann, gibt den Ton an und ist gefragt, denn er gleicht die Schwächen der Partner aus. In Projekten ist es ganz ähnlich. Der Projektleiter entscheidet nicht selten über den Erfolg des gesamten Teams. Mit Erfahrung und Kompetenz setzt er wichtige Impulse, steuert Fehlentwicklungen entgegen, kontrolliert die Einhaltung der Projektvorgaben und unterstützt sein Team, wo und wann es nötig ist.

Die Auswahl eines Projektleiters ist also eine wichtige Entscheidung. Umso erstaunlicher ist es, dass viele Unternehmen für solche Besetzungsverfahren weder qualifizierte Methoden noch überprüfbare Kriterien zur Hand haben. Auch in Stellenanzeigen sind immer noch vorwiegend technische Qualifikationen gefragt. Dabei spielen Führungsqualitäten, soziale Fähigkeiten und Erfahrungen im Projektmanagement oft die wichtigere Rolle.

Die Guten ins Töpfchen ...

Im Unternehmensalltag trägt der Projektauftraggeber die gesamte Verantwortung für das Gelingen eines Projekts. Er wählt den Projektleiter aus, berät sich aber meistens noch mit einem Gremium seiner Stabsstelle. Der Projektauftraggeber kann Mitglied des Vorstands sein oder eine Führungskraft, mindestens ist er jedoch Bereichsleiter. Gibt er ein Projekt in Auftrag, so prüft er, ob ein Mitarbeiter seines Unternehmens bereits vergleichbare Projekte geleitet hat. Ist das der Fall, wird die Projektleiterstelle oft mit diesem Mitarbeiter besetzt. Wer sich schon einmal bewährt hat oder Führungsaufgaben in ähnlichen Bereichen bewältigen konnte, hat den "formlosen Eignungstest" bestanden, ohne sich einer weiteren Prüfung zu unterziehen.

Anforderungsprofile erstellen

Gibt es keinen solchen Mitarbeiter, muss ein anderer Weg eingeschlagen werden: Man erstellt ein Anforderungsprofil und sucht nach Kandidaten, die diesem Profil entsprechen. Die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM) (www.gpm-ipma.de) listet in ihrem Kanon eine Reihe von Kriterien auf, die als Grundlage eines Anforderungsprofils gelten können. Weitere Orientierung bietet der vom amerikanischen Project Management Institute (PMI) (www.pmi.org/) veröffentlichte PMBOK Guide (Project Management Body Of Knowledge).

Generell unterscheidet man zwischen

  • fachlicher Kompetenz: dem Wissen über Projektmanagement-Methoden
  • Methodenkompetenz: der Fähigkeit, diese Methoden in der Praxis einzusetzen
  • sozialer Kompetenz: Fähigkeit zur Teamarbeit und Teamführung und der
  • persönlichen Kompetenz: Authentizität und Überzeugungskraft.
    (siehe auch: "Anforderungen an Projektleiter", Projekt Magazin 10/02).

"Die Anforderungsprofile der Kandidaten gleicht man durch mehrstufige Interviews ab", sagt Wolfgang Rabl, Geschäftsführer der next level consulting aus Wien. "Aber hier ist Vorsicht geboten. Erstens muss der Interviewer fundierte Erfahrungen im Projektmanagement einbringen. Und zweitens besteht die Gefahr, die Profile zu breit anzulegen, dann gehen sie an den speziellen Anforderungen des Projekts vorbei.

"Auch Assessment Center-Verfahren sind möglich. Sie bieten den Vorteil, dass man zusätzlich die soziale Kompetenz der Kandidaten in schwierigen Projektsituationen testen kann. Dazu stellt man den Kandidaten qualitative Fragen nach dem Muster "Wie reagieren Sie auf ...?" oder "Was tun Sie, wenn ...?".

Auf Projektrisiken achten

Einzelne Faktoren können die Gewichtung der Auswahlkriterien stark verschieben. Denn jedes Projekt birgt bestimmte Risiken. Diesen Risiken muss ein Projektleiter erfolgreich begegnen können. Dafür braucht er in einem Fall eher fachliches Know-how, im anderen soziale Kompetenz, im dritten eine starke Persönlichkeit.

"Nehmen Sie beispielsweise ein Flughafenprojekt", sagt Thomas Brunschede, Geschäftsführer der Thevicon GmbH aus Castrop-Rauxel. "Da gibt es wichtige Interessensgruppen, wie Naturschützer oder Bürgerverbände, die der Projektleiter mit ins Boot holen muss. Schafft er das nicht, ist möglicherweise das ganze Projekt gefährdet. Deshalb wählt man in diesem Fall einen Projektleiter, der gute Kontakte zu diesen Gruppen unterhält und geschickt moderieren kann."

Wunsch und Wirklichkeit

Ausgefeilte Qualifikationsprofile gehen an der Realität vorbei, solange es die große Auswahl an Kandidaten nur im Wunschtraum gibt. "Geeignete Projektleiter sind absolute Mangelware", sagt Thomas Brunschede. "Die Vorstellung, dass man ein Heer von potenziellen Kandidaten um sich hat, gibt es in der Praxis nicht. Im Unternehmensalltag ist es oft so, dass gute Leute völlig überlastet sind und manchmal in mehreren Projekten gleichzeitig arbeiten." So gerät der Projektauftraggeber zum Bittsteller, der den möglichen Projektleitern händeringend hinterher läuft. "Wenn Sie als Berater in dieser Situation von Profilen und Auswahlkriterien sprechen, werden Sie nur belächelt", meint Brunschede. Entscheidendes Kriterium ist also allem voran die Personalsituation.

Nachwuchskräfte heranziehen

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