Project Management Office

Ein Project Management Office (PMO) ist eine permanente Organisationseinheit, die für Erstellung, Umsetzung und Fortentwicklung des Projektmanagementsystems eines Unternehmens verantwortlich ist.

Darüber hinaus kann ein Project Management Office weitere Befugnisse und Verantwortlichkeiten für das Projektportfoliomanagement und das Programm-Management des Unternehmens haben. Eine einheitliche Definition für den Begriff Project Management Office gibt es derzeit nicht.

Project Management Office gemäß DIN 69901-5

Die DIN 69901-5:2009-1 "Projektmanagement - Projektmanagementsysteme - Teil 5: Begriffe" definiert ein Project Management Office lediglich als Dienstleistung am Unternehmen und den Projekten. Mit dieser Definition gibt die DIN 69901-5 dem PMO keinerlei Entscheidungsbefugnisse über die von ihm betreuten Projekte und Projektportfolios, sondern definiert es als reines Centre of Excellence und als Unterstützung für die Projekt- und Geschäftsverantwortlichen. Eine weitere Unterscheidung hinsichtlich Programme Office oder Portfolio Office trifft die DIN 69901-5 nicht. Auch die im März 2013 erschienene DIN 69909 "Multiprojektmanagement – Management von Projektportfolios, Programmen und Projekten" benennt keine Organisationseinheiten für das ↑Multiprojektmanagement, sondern verweist hier lediglich auf die Definitionen der DIN 69901-5.

Project Management Office gemäß PMI®

Die fünfte Ausgabe des PMBOK(R) Guides definiert Project Management Office als "an organizational structure that standardizes the project-related governance processes and facilitates the sharing of resources, methodologies, tools, and techniques". Die vierte Ausgabe definierte das PMO noch als "organizational body or entity assigned with various responsibilities related to the centralized and coordinated management of those projects under its domain". Im "The Standard for Portfolio Management (Third Edition)" ist hingegen die Abkürzung PMO erweitert auf "project, program, or portfolio management office". "The Standard for Portfolio Management" listet die möglichen Befugnisse und Verantwortlichkeiten eines PMOs lediglich auf, ohne eine Empfehlung für seine konkrete Ausgestaltung abzugeben.

Best-Practice-Richtlinie: Portfolio, Programme and Project Offices (P3O)

↑Axelos gibt neben "PRINCE2", "Managing Successful Programmes" und "Management of Portfolios" auch die Richtlinie "Project, Programme and Portfolio Offices (P3O)" heraus. P3O, das 2013 in der zweiten Auflage erschienen ist, beschreibt ein umfangreiches Konzept, um mit geeigneten Organisationseinheiten das Projektportfolio eines Unternehmens zu steuern. P3O unterscheidet dabei zwischen den Ausprägungen "Organization portfolio office", "Hub Portfolio Office", "Programme Office", "Project Office" und "Centre of Excellence". Die Bezeichnung "Project Management Office" verwendet P3O offensichtlich aufgrund seiner Mehrdeutigkeit bewusst nicht.

Erläuterungen und Kommentar

So uneinheitlich wie die Normen und Richtlinien stellt sich auch die Praxis der projektorientierten Organisationseinheiten dar. Der kleinste gemeinsame Nenner aller Interpretationen eines "Project Management Offices" besteht darin, dass es nicht nur für ein einzelnes Projekt zuständig ist. Aber bereits hinsichtlich seiner Zuständigkeit für das Projektportfoliomanagement gibt es keine einheitliche Aussage. Die Zuständigkeiten und Befugnisse zweier PMOs aus unterschiedlichen Unternehmen können deshalb völlig voneinander abweichen.

Um Missverständnisse zu vermeiden, sollte daher bei Verwendung der Bezeichnung "Project Management Office" als erstes stets genau definiert werden, welche Aufgabenbereiche, Befugnisse und Verantwortlichkeiten dieses hat.

Insgesamt lässt sich die Tendenz erkennen, dass der Begriff "Project Management Office" durch andere, präzisere Benennungen ersetzt wird.

Relevante Beiträge im Projekt Magazin
von Stefan Hother
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Wie viele Mittelständler handhabte die BRITA Gruppe ihr Projektmanagement lange Zeit intuitiv, aber nicht systematisch. Mit zunehmender Projekttätigkeit sowie steigender Komplexität stieß dieses Vorgehen an seine Grenzen und ein professionelles Projektmanagement wurde eingeführt. Dazu wurde u.a. ein PMO aufgebaut und Multiprojektmanagement etabliert. Stefan Hother und Kristina Kissel benennen Erfolgsfaktoren und Hürden der Professionalisierung des Projektmanagements bei BRITA.
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Die Motivation von Mitarbeitern gehört nicht zu den Kernaufgaben eines Projekt Management Office (PMO). Sie kann aber eine weitere Leistung des PMO sein, mit dem es dem Unternehmen Nutzen stiftet. Astrid Kuhlmey stellt hier erfahrenen PMO-Mitarbeitern und -Verantwortlichen vor, mit welcher Haltung und welchen Maßnahmen sie die Motivation der Mitarbeiter erhöhen können. Und sensibilisiert sie dafür, aus welcher PMO-Rolle dies überhaupt Sinn macht.
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Die meisten Project Management Offices (PMOs) sind nicht in der Lage, strategische Entscheidungen über die Zusammensetzung des Projektportfolios zu treffen – diese Meinung vertritt Jörg Rietsch. In der Praxis würden die PMO-Mitarbeiter von den operativen Tätigkeiten zur Unterstützung der laufenden Projekte so stark ausgelastet, dass sie die strategischen Aufgaben des Portfoliomanagements gar nicht mehr wahrnehmen könnten. Deshalb fordert Rietsch eine eigene Abteilung für strategisches Portfoliomanagement, die direkt der Unternehmensführung zuarbeitet und damit die Governance für die Projekte des Unternehmens gewährleistet.
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Ein Project Management Office kann auch "von unten" eingeführt werden. Dies behauptet Marita Schöps – und tritt auch gleich den Beweis dafür an. Sie schildert, wie sie bei ProSiebenSat.1 zunächst eine Abteilung Projektmanagement aufbaute und diese dann Schritt für Schritt bis zum unternehmensweiten Project Management Office für IT-Projekte der ProSiebenSat.1 Media AG weiterentwickelte. Entscheidende Vorteile dieses Vorgehens gegenüber einer Einführung durch ein Mandat des Top-Managements sieht sie darin, dass der Aufbau des PMO vollständig an den Anforderungen der Projektbeteiligten ausgerichtet ist und dass das PMO ohne Vorbehalte akzeptiert wird.
von Dr.-Ing. Stefan Hilmer
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In einem projektorientierten Unternehmen braucht das Top-Management ein einfaches, übergeordnetes Prozessmodell für die Projektsteuerung. Die Projektmanagementteams hingegen benötigen flexible Vorgehensmodelle für die Projektsteuerung. Stefan Hilmer zeigt einen Lösungsweg auf, um diese scheinbar gegensätzlichen Interessen miteinander zu vereinbaren: Er kombiniert ein einfaches Steuerungsmodell für die Geschäftsführung mit mehreren alternativen Durchführungsmodellen für die Projektleitung zu einem hybriden Vorgehensmodell. Anhand eines Praxisbeispiels beschreibt er, wie sich dadurch die Steuerbarkeit und Transparenz konventioneller Modelle mit der Flexibilität und Individualität projektspezifischer Vorgehensweisen kombinieren lassen. Eine besondere Rolle spielt dabei das PMO als Mittler zwischen Projekt- und Unternehmensorganisation.
von Jochen Schuchardt
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Der Erfolg eines Project Management Office (PMO) hängt entscheidend davon ab, ob es seinen Stakeholdern die Funktion und die Ziele klar und eindeutig vermitteln kann. Jochen Schuchardt stellt hierfür die Werkzeuge Vision, Mission, Leitbild, Elevator-Pitch und Claim vor, die auch den Nutzen eines PMO sichtbar machen. Für PMO-Leiter und -Mitarbeiter, aber auch Unternehmensentwickler und Berater.
von Dr. Wolfram von Schneyder
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Der Nutzen eines PMOs wird in Unternehmen sehr unterschiedlich bewertet. Dr. Wolfram von Schneyder, Prof. Dr. Stefan Ruf und Ulf Amann zeigen, wie Sie mit PMOs auch sparen können. Sie nennen die Einsparpotenziale und Ansatzpunkte für Einsparungen, die aus den PMO-Aufgaben abgeleitet werden, und bringen Beispiele aus der Praxis, wie sich mit PMOs substanzielle Einspareffekte erzielen und messen lassen.
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Wie können wir am besten die Best Practices aus unseren Produktprojekten in unserem Unternehmen verbreiten und unser Projektmanagement international vereinheitlichen? Diese Frage beantwortete Daimler Trucks für sich mit der Etablierung eines zentralen PMO sowie regionalen PMOs in verschiedenen Ländern. Diese sind auf vielfältige Weise miteinander vernetzt, um einen intensiven Wissensaustausch sicherzustellen. Dr. Martin Haberstroh schildert anschaulich, was zur Gründung dieser verschiedenartigen PMOs geführt hat und welches ihre Hauptaufgaben sind. Auch stellt er die Gremien und etablierten Abstimmungsprozesse vor, welche die PMOs bei dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess unterstützen, und nennt die Erfolgsfaktoren bei der Zusammenarbeit.
von Dr. Wolfram von Schneyder
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PMO und PO sind zwei Kürzel, die in der Praxis häufig verwechselt werden, so die Erfahrung von Dr. Wolfram von Schneyder, Leiter der GPM-Fachgruppe "Project Management Office". Dasselbe gilt für die Begriffe "Project Management Office" und "Project Office", die sich hinter diesen Kürzeln verbergen. Dabei überschneiden sich die Aufgaben nur geringfügig. Um die Begriffsverwirrung aufzulösen, die bis zur fehlerhaften Neukonzeption eines Project Management Office bzw. eines Project Office führen kann, arbeitet der Autor die Unterschiede heraus und beschreibt die verschiedenen Leistungen und Auswirkungen in der Organisation. Abschließend stellt er beispielhaft dar, wie PMO und PO in der Praxis zusammenarbeiten.
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Stärkeres Dienstleistungsverständnis, Flexibilität, Schnelligkeit und ganzheitliches Vorgehen sind Anforderungen, die zunehmend auch an die öffentliche Verwaltung gestellt werden. Um diesen zu entsprechen, hat die Arbeit in Projekten auch hier Einzug gehalten. Carsten Ulferts und Marcel Tietz zeigen in ihrem Praxisbericht, wie es der Senatsverwaltung für Inneres und Sport Berlin mit einer zentralen Steuerungsstelle gelang, das Projektmanagement im Hause mit unterschiedlichen Maßnahmen zu professionalisieren und die Basis für ein projektübergreifendes Controlling zu schaffen. Die Autoren gehen auf die Erfolgsfaktoren für die Etablierung ein und skizzieren die künftige Weiterentwicklung.
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Bei der Einführung eines Project Management Office gilt es immer, die spezifischen Bedürfnisse der Unternehmensorganisation zu berücksichtigen. Entsprechend begleitete Edith Schatz in einer IT-Abteilung des Technologiekonzerns Siemens den Aufbau eines solchen PMO. In ihrem Erfahrungsbericht zeigt sie, wie es einem kleinen Mitarbeiterstab gelang, die notwendige Akzeptanz der Mitarbeiter zu erreichen, und schildert, wie Projekte nun abgewickelt werden.
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Ein Project Management Office (PMO) muss beständig auf veränderte Anforderungen aus dem Unternehmen reagieren können. Dafür muss es wandlungsfähig sein und das Angebot kontinuierlich optimieren. Thorsten Kolwe schildert am realen Beispiel der Media-Saturn IT-Services GmbH, was ein PMO alles leisten kann, um das Projektmanagement im Unternehmen zu verbessern. Er vermittelt zudem Lösungsansätze, wie es einem PMO gelingt, den Mitarbeitern des Unternehmens seinen Nutzen zu vermitteln und für notwendige Veränderungen Akzeptanz zu schaffen.
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Im ersten Teil der Artikelserie berichteten fünf PMO-Leiter und ein Berater im Gespräch mit Elisabeth Wagner über die Motivationen und Strategien, PMOs einzuführen. Im zweiten Teil zeigen die Experten, wie unterschiedlich die Leistungen aussehen können, die ein PMO anbietet. Zudem erfahren Sie, wie es gelingt, die notwendige Akzeptanz durch Projektleiter und Management zu sichern, wie der Nutzen des PMO ermittelt wird und was die Zukunftspläne der PMO-Leiter sind.
von Elisabeth Wagner
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Meinen Sie auch, dass das Projektmanagement in Ihrem Unternehmen optimiert werden muss? Stellen Sie immer wieder fest, dass die Projekte nicht richtig priorisiert sind, weil noch keine einheitlichen Kriterien für eine Priorisierung definiert wurden? Dann sollten Sie sich überlegen, ein Project Management Office (PMO) einzuführen, das Ihnen bei der Lösung dieser Probleme hilft. Elisabeth Wagner führte Gespräche mit fünf PMO-Leitern und einem Berater, die offen und anschaulich über die verschiedenen Motivationen und Strategien berichten, PMOs einzuführen. Erfahren Sie auch, was diese beim nächsten Mal anders machen würden.
von Martin Rother
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Das britische Office of Government Commerce veröffentlichte 2008 die Richtlinie "Portfolio, Programme and Project Offices" (P3O). Dieser Leitfaden beschreibt mit Hilfe von Best Practices, wie Projekte, Programme, Projektportfolios und das Tagesgeschäft eines Unternehmens aufeinander abgestimmt und mit möglichst großer Wirksamkeit gesteuert werden können. Die Richtlinie ist flexibel gestaltet und liefert Anleitungen für ihre Anpassung an die unterschiedlichen Einsatzbedingungen. Martin Rother stellt den P3O-Leitfaden und die dazugehörigen Zertifizierungen im Überblick vor.
von Dr. Wolfram von Schneyder
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Die Erwartungen an ein Project Management Office (PMO) reichen vom Coaching für Projektleiter bis hin zur Steuerung des gesamten Projektportfolios im Sinne der Unternehmensstrategie. Entsprechend unterschiedlich sehen die in der Praxis anzutreffenden Organisationseinheiten aus, die als PMO bezeichnet werden. Nach einer Klarstellung dessen, was ein PMO ist, benennt Dr. Wolfram von Schneyder die erwarteten Nutzeffekte einer Einführung und erläutert mögliche Leistungen eines PMO. Erfahren Sie, wie Sie in sechs Schritten ein optimales PMO konzipieren, das Ihrem Unternehmen wie ein Maßanzug passt.
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Project Management Offices (PMO) verbessern die Leistungsfähigkeit der Projektarbeit – dies ist das Ergebnis der PMO Maturity Studie 2009. Der Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik III der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg und die maxence business consulting gmbh untersuchten in einer breit angelegten Umfrage die Unterschiede zwischen Unternehmen mit und ohne PMO. Bob Sandrino-Arndt und Rüdiger L. Thomas stellen die wesentlichen Ergebnisse der Studie und die Erfolgsfaktoren für die Einführung eines PMO vor. Die Autoren analysieren Trends für die zukünftige Rolle eines PMO in Unternehmen und plädieren für weitere Untersuchungen, um den unternehmerischen Mehrwert von PMOs nachzuweisen.
von Marc Lappe
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Project Management Offices (PMOs) sind mittlerweile in vielen Unternehmen etabliert. Sie dienen als zentrale Anlaufstelle für alle PM-Fragen. Die Unternehmen erhoffen sich, dass sie mit Hilfe von PMOs typische Fehler wie den Mangel an einheitlichen Planungsstandards, schlechte Vergleichbarkeit von Projekten, ungenügende Entscheidungsunterstützung für das Management oder Ressourcen-Überlastung mangels Transparenz vermeiden können. Marc Lappe erläutert in seinem Beitrag, was Sie bei der Einrichtung eines PMOs bezüglich Positionierung im Unternehmen, Organisation, Aufgabenzuordnung und Anforderungen an die Mitarbeiter beachten sollten.
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