Unternehmensweites Projektmanagement

Der Begriff des Enterprise Project Management bzw. Unternehmensweiten Projektmanagements ist ein noch uneinheitlich verwendeter Marketingbegriff der Hersteller von Projektmanagement-Software. Er steht für ein zentrales Datenmodell, das es erlaubt, aktuelle und konsistente Daten in Echtzeit für alle Projektbeteiligten aus dem gesamten Projektportfolio zur Verfügung zu stellen.

Dabei ergeben sich grundsätzlich zwei Interpretationsmöglichkeiten:

  1. Unternehmensweites Projektmanagement im Sinne eines um Projektportfoliomanagement erweiterten Multiprojektmanagements
  2. Ausrichtung der Unternehmensorganisation auf das Projektmanagement im Sinne eines Management by Projects
Beide Interpretationen haben Überschneidungen und weisen enge Berührungspunkte mit dem Enterprise Ressource Planning auf. Die Bedeutung der IT-Unterstützung des Unternehmensweiten Projektmanagements ergibt sich aus der zu bewältigenden Datenfülle und dem hohen Wettbewerbsdruck hinsichtlich Markteintrittsdatum. Rechner können die in Projekten anfallenden großen Datenmengen sehr schnell bearbeiten. Dass die Bearbeitung sinnvolle Ergebnisse liefert, ist hingegen Verantwortung der Manager ebenso wie das Treffen von Entscheidungen auf deren Basis.

Wenn Unternehmensweites Projektmanagement in letzter Konsequenz gelebt wird, dann werden Projekte bewusst als Ausgangspunkt des Produktlebenszyklus verstanden. Projekte sind in diesem Sinne Investitionen, die sich in vorgegebener Zeit amortisieren bzw. Gewinn bringen müssen. Zu deren Bewertung können wiederum in die Projektmanagement-Software integrierte, finanztechnische Algorithmen der Wirtschaftlichkeitsrechnung sehr hilfreich sein.

Relevante Beiträge im Projekt Magazin
von Klaus Schopka
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Unternehmensweite Standards sorgen für effektives und effizientes Projektmanagement, bedeuten aber auch hohen Aufwand und binden Ressourcen. Klaus Schopka beschreibt, wie in einem internationalen IT-Unternehmen der Projektgenehmigungsprozess in fünf Schritten standardisiert, zugleich aber auf Projekttyp, Organisationsstruktur und länderspezifischen Anforderungen anpassbar gestaltet wurde. Widerstände wandelten sich dadurch in Akzeptanz und konkrete Nutzeffekte traten ein. Elf Lessons Learned verraten die Erfolgsfaktoren.
von Dr. Wolfram von Schneyder
10 Bewertungen
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Die Erwartungen an ein Project Management Office (PMO) reichen vom Coaching für Projektleiter bis hin zur Steuerung des gesamten Projektportfolios im Sinne der Unternehmensstrategie. Entsprechend unterschiedlich sehen die in der Praxis anzutreffenden Organisationseinheiten aus, die als PMO bezeichnet werden. Nach einer Klarstellung dessen, was ein PMO ist, benennt Dr. Wolfram von Schneyder die erwarteten Nutzeffekte einer Einführung und erläutert mögliche Leistungen eines PMO. Erfahren Sie, wie Sie in sechs Schritten ein optimales PMO konzipieren, das Ihrem Unternehmen wie ein Maßanzug passt.
von Sven Kreimendahl
6 Bewertungen
3.5
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Häufig scheitern Zusammenschlüsse ganzer Unternehmen (Mergers) und Eingliederungen von Fremdunternehmen (Acquisitions), weil die errechneten Synergiepotenziale nicht erreicht werden. Die Ursache liegt oft darin, dass mangels einer standardisierten Vorgehensweise nicht ausreichend präzise Daten vorliegen und somit z.B. die Aufwände für die Integration der Unternehmens-IT falsch eingeschätzt werden. Sven Kreimendahl beschreibt in diesem Artikel die Kernelemente einer Projektmanagement-Methode für IT-Integration und zeigt, welche Vorteile diese bringt.
von Prof. Dr. Jutta Rump
5 Bewertungen
3.2
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Um für projektorientiertes Arbeiten gerüstet zu sein, müssen Arbeitnehmer nicht nur fundierte Fachkenntnisse besitzen, sondern auch über ein breites Spektrum an überfachlichen Kompetenzen verfügen. Nur wer diese Kompetenzen nachhaltig sichert, gewährleistet seine "Employability", d.h. Beschäftigungsfähigkeit auf dem Arbeitsmarkt. Aber auch Unternehmen, die diese Kompetenzen einfordern, sind in der Pflicht: Sie sollten Ihre Mitarbeiter nicht nur "fit" für die Projektarbeit machen, sondern auch ein geeignetes Umfeld zur Entfaltung dieser Kompetenzen schaffen. Prof. Dr. Jutta Rump und Silke Eilers zeigen, wie sich das mit dem Ansatz "Employability Management" umsetzen lässt.
von Till Balser
27 Bewertungen
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1 Kommentar
Damit ein Unternehmen erfolgreiches Projektmanagement betreiben kann, müssen nach der Erfahrung von Till Balser die vier Parameter "Mensch", "Methodik", "Software" und "Organisation" im Gleichgewicht stehen. In der Praxis wird aber oft ein Parameter vernachlässigt oder überbewertet. Die Folge können z.B. übertriebene Bürokratie, Widerstände im Team oder der Verlust guter Mitarbeiter sein. Projekterfolg ist nur möglich, wenn alle vier Parameter entwickelt und im Gleichgewicht gehalten werden. Till Balser beschreibt Ansätze, wie man eine effiziente Projektorganisation etabliert, ein klares Methodenkonzept umsetzt, Software nutzbringend einsetzt und eine leistungsfähige Teamkultur schafft.
von Uwe Techt
19 Bewertungen
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5 Kommentare
In Multiprojekt-Organisationen bearbeiten Mitarbeiter meist mehrere Aufgaben gleichzeitig. Dieses Multitasking reduziert jedoch die Effizienz der Projektbearbeitung und verschlechtert die Performance des Unternehmens. Die Lösung ist einfach, aber schwer durchzusetzen: Es dürfen immer nur wenige Projekte gleichzeitig, dafür aber mit optimaler Ressourcenausstattung bearbeitet werden. Uwe Techt beschreibt, wie mit den aus der Theory of Constraints gewonnenen Erkenntnissen in der Praxis 20% mehr Projekte in der gleichen Zeit abgeschlossen werden können. Die entscheidende Rolle spielt dabei das Topmanagement: Es muss dafür sorgen, dass Projekte erst dann gestartet werden, wenn sie mit optimaler Effizienz vorangetrieben werden können.
von Cornelia Niklas
2 Bewertungen
4.5
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Wird Projektcontrolling eingeführt, müssen die dabei geschaffenen Strukturen und Prozesse nachhaltig sein. D.h. sie müssen auch dann noch gelebt werden, wenn die erste Euphorie der Einführung verflogen ist und die Beteiligten zum Tagesgeschäft übergehen. Nach der Vorarbeit, die in den Teilen 1 bis 4 dargestellt wurde, empfiehlt Cornelia Niklas im letzten Artikel ein Stufenkonzept: In ausgewählten Teilbereichen sollten die Methoden mit den größten Nutzeffekten schrittweise und in enger Zusammenarbeit mit den Betroffenen eingeführt werden.
von Cornelia Niklas
8 Bewertungen
4.5
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Eine Portfoliobewertung gibt einen Überblick über die Projekte im Unternehmen und ermöglicht es, für das operative Controlling Schwerpunkte festzulegen. Im dritten Teil ihrer Serie über Projektcontrolling zeigt Cornelia Niklas, wie ein so genanntes Attraktivitätsportfolio erarbeitet und analysiert werden kann. Dieses stellt den geplanten Beitrag der Projekte zu den wirtschaftlichen und strategischen Zielen des Unternehmens dar.
von Thomas Haas
20 Bewertungen
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Erfolgt die Abgrenzung von Projektarbeit und Tagesgeschäft nicht nach eindeutigen Kriterien, entscheiden die Mitarbeiter nach eigenen Maßstäben, ob ihre Aktivitäten als Projekt gelten oder nicht. Die Folgen sind "Projektitis" oder "Under-cover-Projekte". Thomas Haas schildert, wie ein inhabergeführtes Maschinenbauunternehmen mit seinem PM-System erst einmal scheiterte, dann aber passende Abgrenzungskriterien für seine individuelle Situation fand. Der Erfahrungsbericht behandelt typische Schwierigkeiten bei der Einführung eines PM-Systems und stellt eine tragfähige Lösung vor.
von Cornelia Niklas
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Ein Controlling-Konzept darf weder starres Korsett noch übertriebener Formalismus sein, wenn es im Unternehmen akzeptiert werden soll. Damit Projektcontrolling gelebt wird und die angestrebte Transparenz bewirkt, kommt es vor allem auf eine klare Linie mit leicht verständlichen Anforderungen an. Wie Sie ein solches Konzept erstellen und auf die Bedürfnisse Ihres Unternehmens anpassen, zeigt Cornelia Niklas in diesem zweiten Teil der vierteiligen Artikelfolge. Als Grundlagen dienen das Ergebnis des Fragebogens aus dem ersten Teil und eine Microsoft Word-Vorlage, die Sie zusammen mit dem Artikel herunterladen können.
von Verena Korn
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Probleme in Projekten sollten schnell und möglichst auf Dauer gelöst werden. Um dies zu erreichen, setzt das Finanzinstitut UBS ein siebenstufiges Projektmanagement-Audit zur Erarbeitung konkreter Verbesserungsmaßnahmen ein. UBS nennt dieses Verfahren betriebsintern "Project Management Improvement" (PMI). Dieses Instrument wird erfolgreich im Bereich IT eingesetzt, so dass die Projektabwicklung verbessert und die Kundenzufriedenheit erhöht werden konnte. Verena Korn stellt das PMI vor und beschreibt Ziele, Ablauf und Einsatzmöglichkeiten.
von Oliver Breiden
3 Bewertungen
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Für Führungskräfte und Entscheider wird es immer wichtiger, die Projektaktivitäten des Unternehmens zu kennen, ein Grund, weshalb man in vielen Firmen und Konzernen zentrale Anlaufstellen für das Projektgeschäft etabliert. Dr. Oliver Breiden erläutert in seinem Beitrag, wie der Aufbau des Project Management Office (PMO) in der METRO Cash & Carry International erfolgte, welche Ziele verfolgt wurden und welche Ansätze sich als erfolgreich erwiesen haben.
von Nicola Kellner
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Mit einschneidenden Veränderungen in seiner Aufbau- und Ablauforganisation sowie im Projektmanagement hat der Göttinger Messtechnikhersteller Mahr sich fit gemacht für den Wettbewerb. Das Ziel: kürzere Produktentwicklungszyklen und eine ertragsorientiertere Projektauswahl. Mahr stellte die Entwicklungsabteilung von Linien- auf Matrixorganisation um und führte gleichzeitig ein Multiprojektmanagement-System ein. Nicola Kellner erläutert in ihrem Beitrag das Vorgehen und die Erfahrungen, die Mahr dabei gemacht hat.
von Dr. Georg Angermeier
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Projektmanagement überschreitet sowohl Abteilungs- als auch Unternehmensgrenzen. Aber der fehlerfreie und vollständige Austausch von Planungsdaten zwischen Projektpartnern scheitert an einem grundlegenden Hindernis: Es gibt kein unabhängiges Datenmodell für Projektmanagement. Nun haben sich zehn PM-Software-Anbieter zu einem Konsortium zusammengeschlossen und die Universität Osnabrück mit der Ausarbeitung eines ersten Datenmodells auf XML-Basis zur Einreichung beim DIN beauftragt. Dr. Georg Angermeier ist maßgeblich an dieser Initiative beteiligt und beschreibt in seinem Beitrag ihre Hintergründe, Chancen und Risiken.
von Oliver Verspohl
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Ähnlich wie bei großen Unternehmen wachsen die Anforderungen an das Projektmanagement auch im Mittelstand. Kürzere Produktlebenszyklen und zunehmender internationaler Wettbewerb führen zu immer mehr Projekten, die unter gleichen Voraussetzungen abgewickelt werden müssen. Planung und Steuerung von Projektportfolios rücken somit in den Vordergrund. Für diese Aufgaben hat sich ein einfacher und in der Praxis erprobter Ansatz bewährt: Die Einrichtung eines Projektausschusses als zentrale Projektmanagement-Instanz. Oliver Verspohl erklärt in seinem Beitrag, welche Aufgaben ein Projektausschuss hat und wie dieser arbeitet.
von Bernhard Wolf
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Wer im Pharmageschäft erfolgreich sein will, muss schnell sein, sollte über nutzbringende Kooperationen nachdenken und prüfen, ob das Outsourcing bestimmter Entwicklungsstufen Kostenersparnis bringt. Forschung und Entwicklung werden immer komplexer und zwingen die Pharmaindustrie dazu, innovativ zu sein. Die Branche sucht nun nach Möglichkeiten, ihre F&E-Projekte effizienter zu steuern. Bernhard Wolf beschreibt in seinem Beitrag, wie sich die pharmazeutische Produktentwicklung verändert und was das für das Projektmanagement bedeutet.
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