Programm-Management

Programm-Management bedeutet im Kontext des Projektmanagements die Initiierung, Planung, Überwachung und Steuerung eines Programms, um mit diesem ein für die Trägerorganisation wichtiges Ziel umzusetzen. Die Richtlinien des Projektmanagements behandeln seit ca. 2000 den Begriff "Programm-Management"; z.B. erstellte das OGC im Jahr 1999 die erste Version der Richtlinie "Managing Successful Programmes" und das PMI im Jahr 2004 die erste Version seines "The Standard for Program Management". Die IPMA behandelt das Thema Programm-Management erstmals mit der 2006 erschienenen ICB 3.0.

ICB 3.0 / NCB 3.0

Die ICB 3.0 definiert Programm-Management als ein "Instrument zur Durchführung strategischer Änderungen". Sie ergänzt diese Definition um eine Reihe von Rollen, die für das Programm-Management zusätzlich erforderlich sind, deren genaue Funktion sie aber nicht beschreibt. Im Einzelnen sind dies: zentraler Programmcontroller, Änderungsmanager, Programmdirektor (oder Auftraggeber, Sponsor), und Programmmanager. Weiterhin führt die ICB die Organisationseinheiten Programmbüro und Programmlenkungsausschuss auf. Ferner fordert die ICB "spezielle Methoden, Techniken, Instrumente und Verfahren" für das Programm-Management ein.

Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3)

Das Standardwerk der GPM liefert die von der ICB geforderten operativen Ergänzungen für das Programm-Management. In Einklang mit den anderen Richtlinien definiert Seidl dort Programm-Management als "zeitlich befristete Managementaufgabe, welche die gestaltende Planung, übergreifende Leitung und Controlling einer definierten Menge zusammengehöriger Projekte umfasst, die einem gemeinsamen, übergreifenden Ziel dienen (Seidl, Jörg u. Berge, Frank: Programmorientierung, in: PM3, S. 2184).

OGC: Managing Successful Programmes

Das Office of Government Commerce publizierte mit Managing Successful Programmes (MSP) 1999 die erste Richtlinie für Programm-Management. Mit der dritten Ausgabe von 2007 wurden die Nomenklaturen der OGC-Standards, insbesondere von PRINCE2, MSP und P3O vereinheitlicht. Aktuelle Version von MSP ist die im September 2011 erschienene vierte Ausgabe.

MSP definiert Programm-Management als "the action of carrying out the coordinated organization, direction and implementation of a dossier of projects and transformation activities (i.e. the programme) to achieve outcomes and realize benefits of strategic importance to the business." Der dabei geprägte, ungewöhnliche Ausdruck "dossier of projects" (wörtlich: "Akte" oder "Mappe von Projekten") macht deutlich, dass die in einem Programm enthaltenen Projekte eng miteinander verknüpft sind und einer gemeinsamen Verwaltung und Steuerung unterliegen. Entsprechend definiert MSP auch ein "Projekte-Dossier" ("Projects Dossier"), d.h. eine Art Programm-Akte mit Kurzbeschreibungen der einzelnen Projekte.

PMI: The Standard for Program Management

Die – als US-amerikanische Norm geltende – Richtlinie des PMI "The Standard for Program Management" definiert Programm-Management als "centralized coordinated management of a program to achieve the program's strategic objectives and benefits." Hierzu zählt der Standard des PMI auch die Koordination von Ressourcen, Abstimmung von Terminplänen, übergreifendes Risikomanagement, gemeinsames Änderungsmanagement und andere operative Aufgaben. Darüber hinaus sieht das PMI Programm-Management als Handlungsrahmen für das Management verknüpfter Projekte im Hinblick auf Schlüsselfaktoren wie z.B. strategischer Nutzen oder Integration der einzelnen Werke.

Erläuterungen und Kommentar

Programm-Management steht zwischen dem Management von Projekten und dem eines Portfolios. Daraus ergibt sich zum einen die Frage der Abgrenzung dieser Disziplinen voneinander und zum anderen die Frage noch der Berechtigung einer eigenen Management-Ebene für Programme.

Abgrenzung gegenüber Projekt- und Projektportfoliomanagement

Zum Projektportfoliomanagement kann Programm-Management leicht dadurch abgegrenzt werden, dass ein Programm zeitlich befristet ist und ein bestimmtes, allen in ihm enthaltenen Projekten gemeinsames Ziel verfolgt. Ein Projektportfolio hingegen ist durch formelle Kriterien bestimmt, z.B. alle Projekte einer Organisationseinheit, und ist demzufolge normalerweise nicht zeitlich begrenzt.

Die Abgrenzung zum Projektmanagement hingegen ist fließend und letztlich der Interpretation der Trägerorganisation überlassen. Als wesentliches Kriterium muss wohl die Komplexität und der Umfang der Aufgabenstellung angesehen werden. Auch scheint hier ein kultureller Unterschied zwischen der angloamerikanischen und der deutschen Interpretation zu bestehen. Die Beispiele, die in MSP und "The Standard for Program Management" für Programme genannt werden (Ingenieursbauwerke, Flugzeugbau usw.) können auch als Großprojekte mit zahlreichen Teilprojekten interpretiert werden. Die Abgrenzung zwischen Projekt-und Programm-Management könnte man demzufolge auch aus Sicht des Projektmanagements vollziehen: Programm-Management beginnt dann, wenn die gestellte Aufgabe nicht mehr im Rahmen eines einzelnen Projekts bewältigt werden kann.

Berechtigung des Programm-Managements

Für die Richtlinien des PMI ergibt sich die Notwendigkeit von Programm-Management daraus, dass im PMBOK Guide die Themen Teilprojekte oder Multiprojektmanagement bestenfalls am Rande gestreift werden. Konsequenterweise ist "The Standard for Program Management" deutlich als Skalierung des PMBOK Guide konzipiert. Auch PRINCE2 beschränkt sich eher auf kleine bis mittlere und wenig komplexe Projekte, hat aber durch den Prozess "Managen der Produktlieferung" eine explizit dafür vorgesehene Schnittstelle, um mehrere Projekte zur verknüpfen und so auch große und komplexe Projekte zu behandeln. Demzufolge fokussiert sich die Richtlinie MSP auch mehr auf Business-Themen, insbesondere die Verbindung von Projekten mit den vom Unternehmen gesetzten Strategien. In der deutschsprachigen Literatur werden in Teilprojekte gegliederte Großprojekte und die operative Koordination mehrerer Projekte (Multiprojektmanagement) schon länger behandelt, so dass sich Programm-Management als eigenständige Disziplin nicht bereits aus der Beschränkung des Projektmanagementansatzes ergibt. Das Konzept des Programm-Managements hat aber im deutschsprachigen Raum bereits Tradition im Bereich der Luftfahrt, Wehrtechnik und anderer, stark forschungs- und entwicklungsgetriebener Branchen und Projektumgebungen. Der Umfang eines Programms im deutschsprachigen Kontext entspricht meist eher der Vorstellung eines Projektportfolios in den angloamerikanischen Richtlinien.

Im Rahmen der zunehmenden Internationalisierung zeichnet es sich ab, dass "Projektmanagement" tendenziell auf das Management eines einzelnen, wenig komplexen Projekts eingeengt wird, während "Programm-Management" sich als Konzept für das Management von großen, komplexen Vorhaben, die aus mehreren Projekten bestehen, entwickelt. Nach wie vor ist die Verwendung dieser Begrifflichkeit in der Praxis sehr uneinheitlich, so dass es sich empfiehlt, zur Vermeidung von Missverständnissen den Begriff Programm-Management zwischen den Gesprächspartnern zunächst zu definieren.

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In einem projektorientierten Unternehmen braucht das Top-Management ein einfaches, übergeordnetes Prozessmodell für die Projektsteuerung. Die Projektmanagementteams hingegen benötigen flexible Vorgehensmodelle für die Projektsteuerung. Stefan Hilmer zeigt einen Lösungsweg auf, um diese scheinbar gegensätzlichen Interessen miteinander zu vereinbaren: Er kombiniert ein einfaches Steuerungsmodell für die Geschäftsführung mit mehreren alternativen Durchführungsmodellen für die Projektleitung zu einem hybriden Vorgehensmodell. Anhand eines Praxisbeispiels beschreibt er, wie sich dadurch die Steuerbarkeit und Transparenz konventioneller Modelle mit der Flexibilität und Individualität projektspezifischer Vorgehensweisen kombinieren lassen. Eine besondere Rolle spielt dabei das PMO als Mittler zwischen Projekt- und Unternehmensorganisation.
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